本文原载于《麻省理工学院斯隆管理评论》2003年夏季号，第一作者阮贵辉（Quy Nguyen Huy）为欧洲工商管理学院（INSEAD）战略学助教。在本文中，阮贵辉和亨利·明茨伯格对商界和管理学界流行的变革风潮给予当头棒喝，他们冷静地指出，稳定和连续性与变革同样重要，厚此薄彼可能对组织意味着灾难；同时，组织应当区别分析巨变、系统变革、有机变革这三种不同的变革形式，并在实践中把这三种变革结合起来，或者在更多时候是按照时间先后顺次进行，从而创造出一种变革的节奏。作者认为，持久有效的变革源自有机和系统变革与恰到好处的巨变节奏之间那种自然的、合乎韵律的结合。

公司“革命”

我们把公司“革命”与改变了一个社会的巨变过程联系在一起。不过，许多“革命”实际上始自小规模的有机变革活动——波士顿的那次“茶话会”（1773 年波士顿人抗议英国国王乔治三世征收繁苛茶叶税的“倾茶事件”，由此引发了美国独立战争——译者注）或攻陷巴士底狱的枪林弹雨（这场战斗只解放了屈指可数的几个囚犯！）触发了巨变；接着领导者们会出现，但这只在条件符合有机变革要求的时候才会发生。请思考下面的文字：

变革三角（点图片放大）

“（美国）革命在战争开始之前就已经发生了，”约翰·亚当斯写道，“革命发生在民众的内心和头脑中……人们的原则、信念、情绪和感情的根本变革，才是真正的美国革命。”没有预先改革的革命将会失败，或是演变成极权主义的暴政。

试想一下当代公司中存在着的各种极权主义的暴政吧——所有那些全无组织基础又缺少系统支撑的巨变。领导者独断专行，看起来颇具英雄气概，而其他人都必须跟从。于是我们就看到了重大的合并——

比如戴姆勒－奔驰和克莱斯勒，美国在线和时代华纳，康柏和惠普；雄伟的战略——比如维旺迪的让—马利·梅西耶，泰科 （Tyco） 的科兹洛夫斯基 （L. Dennis Kozlowski）；以及大规模的裁员—— 比如，斯科特纸业 （Scott Paper） 公司和 Sunbeam 公司有“ 链锯艾尔 ” （Chainsaw Al） 之称的邓拉普（Dunlap）所采取的措施。不过，有两种形式的“革命”的确是行之有效的。

驱动式“革命”（Driven Revolution） 为了理解上层发起的“革命”何时会有效，可以看看施泰因贝格公司（Steinberg, Inc）的例子，我们研究了加拿大的这家大型连锁杂货店60多年来的战略轨迹。企业家山姆·施泰因贝格（Sam Steinberg）分别在1933年和1968年发动了两次重大变革，尽管相距35 年之久，这两次变革却非常的相似。

1933 年，公司八家门市店中的一家——用施泰因贝格的话说就是——“走了霉运”，出现了“令人无法接受的”每周125美元的亏损。于是他在某个周五的晚上停止营业，把它改造成了自助式服务商店（这在蒙特利尔可还是个新概念），又换了店名，降价15%到20%，印好了宣传单，塞进左邻右舍的信箱，然后在周一又重新开张。这种变革看起来的确力度很大，但他只是在一家门市店这么做了。在这一变革被证明是非常成功的之后，他才在其他门市店进行了推广——系统化的推广。接着，用施泰因贝格的话说，“我们随心所欲地发展”，这至少保持到了20世纪60年代中期，此时，公司——其规模已经大大扩张，拥有大约200 家门市店——开始面临激烈的竞争。1968年，公司发起了一次大规模、永久性、全面性的降价运动，辅以销售理念上的彻底转变。公司取消了特价品种、积分制和促销噱头，削减了服务和广告，重新回到自己最熟悉的老本行。不过这次变革同样是先从一家门市店开始，然后再决定推广到其他业务单位，并取得了巨大的成功。

鼓动式“革命”（Fomented Revolution）就有机起源（organic origin）而言，公司“革命”也很类似18 世纪的美国独立革命和法国大革命。例如，我们研究过德国大众汽车公司自1934 年制造第一辆汽车起的战略演变，发现在该公司有机变革帮助人们打破了原有的行为模式，并引发了新的学习。20世纪60年代，该公司的许多中层管理者认为，必须打破对于甲壳虫车型的依赖，但他们持续不断的游说没有丝毫效果。然而，随着非常见多识广的新任总裁的到任，组织内压抑多时的鼓动游说最终导致了根本变革，于是大众汽车公司很快就开始生产款式更加时髦的前轮驱动水冷式小汽车。

事实上，这种现象是很普遍的。有机变革打破并回避了组织内的怀疑区域，而通过渐进的摸索和接连不断的小小成功，最终使组织系统发生了真正的巨变。

巩固“革命”成果（Consolidating the Revolution） 必须对“革命”成果加以巩固。它们必须超越巨变而成为系统变革和有机变革。市场评价公司的依据是它们提供的产品和服务，而不是它们所进行的变革。正如英国航空公司（British Airways）的经验所表明的，对巨变进行巩固的方式是可好可坏的。

在20 世纪70 年代末，英国航空在客户服务方面位居最差劲的航空公司之列，公司收入也正在因此快速流失。然而，到1993年时，该公司却成为欧洲最有利可图的运输公司，还被认为是世界级客户服务提供商的典范。这一切是怎么实现的呢？1983 年，新任首席执行官柯林·马歇尔（Colin Marshall）一走马上任，就立刻发动了一场巨变。他在任的最初两年充分表现出了进行雄心勃勃迅猛变革的色彩：公司裁减了员工数量，出售了绩效不良的资产；在24 个小时之内，马歇尔解雇了161名经理和主管人员。

两年后，马歇尔觉得人们已经能够接受一种缓慢而相对可以容忍的变革节奏，于是开始执行鼓励管理者们提升客户服务的培训计划，发起了系统化的巩固行动。到1985 年，公司开始运用有机变革方式，以辅助系统变革举措的实施：要求公认具有人际关系能力的员工帮助直接面对顾客的员工培育“家一般的”氛围。1987 年，英国航空公司对工作流程进行了系统化并且节奏更快的业务流程再造，在信息技术方面投入巨资以建设新的预订系统。由此，英国航空转型成为盈利的运输服务提供商，在顾客服务方面的声誉令人艳羡。

1996年的英国航空公司正处于盈利能力和客户服务的巅峰时期，马歇尔离任而新的首席执行官鲍勃·艾林（Bob Ayling）获得任命。艾林预计公司在长期将面临更加严峻的竞争压力，因此希望即刻精简航线的成本结构。这一经营思路似乎很有道理，但是他所采取的方式却导致事与愿违。就在公司宣布创纪录盈利的同一天，艾林也宣布了进行大幅度成本削减和员工精简的重大变革消息。大多数员工惊愕不已，因为他们完全没想到公司会这样做，而消息的宣布时机和要求员工做出的牺牲之大，也根本不得人心。空乘人员开始罢工。英国航空公司的领导层宣布罢工非法，并采取威胁的策略，结果进一步激化了矛盾。在接下来的几年中，为提升萎靡不振的士气和不断下滑的客户服务，公司采取了系统化的措施，但员工对此嗤之以鼻。最终，艾林辞职，英国航空也再次变成了一家没钱赚、客户服务又差劲的航空公司。

显然，公司革命并不总是卓有成效的，很多时候我们需要进行其他类型的变革。