我们对于各种权衡的讨论说明，最适宜的姿态就是在不同的因素之间创造一种平衡。换句话说，就是要实现一种动态的均衡。由于具有良好的业务打下的坚实基础，有精力充沛、雄心勃勃的管理层提供的活力，有适当的规划系统和适应机制，并且被强有力的公司文化凝聚在一起，这样的公司会找到一个相当稳固的市场定位，并长时间保持旋转。由于不需要突然的、戏剧性的变革，所以在大众媒体上除了有简短的篇幅报道它们稳定的销售和利润增长之外，很少见到关于它们的报道。例如在过去30年里，壳牌石油公司就确立并一直维持着这样一种平衡的地位。

当然，大部分公司都偏好我们的图表中的某个特殊的位置。有一些公司，比如像伊莱克斯这样的收购者（acquirers），它们的规模颇为壮观，但是它们的增长是通过总部的战略决策确定的收购实现的，所以往往难以消化。与此相反的是像松下电器这样的冒险者（venturers），它们会通过内部的自主投资机制培养了各种毫无关联的领域的产品。还有幻想者（visionaries），比如NEC，它们设法围绕一个整体的愿景建立一系列强有力的业务。结晶器（crystallizers）则相反，比如惠普，它们在传统上一直把能力的杠杆化作为重点，立足于特定的核心能力，派生出大量的新产品和业务。

像汉森信托公司（Hansen Trust）这样的控制者（controllers）的重点则是关注绩效规划，它们也会收购一些业务，但是几乎没有资源规划和物流规划，也没有能力杠杆化和跨部门的协作性团队合作。它们的管理风格更倾向于决断型，而不是愿景型，目标是不断激励独立的业务实现绩效。

而沉重者（heavies）则重点关注物流规划，许多逆流而上的、以资源为基础的公司（例如铝业公司）和大批量制造商（例如通用汽车）都是这类公司，它们最关心的就是工作或产品流的合理化。

还有一类多元化公司是思想家（ideologues），它们强调文化整合的效果（例如，欧洲一家叫做Bodyshop的零售商就通过强有力的规范和团队合作使整个企业紧密团结在一起）。

与此相反的是持有者（holders，例如韩国和印度某些传统的企业集团），它们最关心的是基础业务，几乎没有任何明显的总部，甚至没有绩效控制，对于是否拥有唯一的愿景毫不在意。

要选择其中任何一种姿态都会遇到一个问题，就是它可能使组织失去平衡。从长期来看，缺点可能更多。因此，人们已经找到了处理这个问题的方法。有些公司为了抵消占统治地位的在线途径，建立了离线的机制。有些公司有大量集中的规划，例如柯达公司，它们试图资助“地下工厂”（指管理层或其他成员开发新产品或新商业活动的非正式的尝试。——译者注）和“新业务团队”来促进自主投资。还有一些公司主要依赖适应机制，例如苹果公司和Arthur D. Little公司，它们在进行资源和能力规划的时候采用的是完全即兴的程序。

还有一些公司尽管在某些时候接受了次优的定位，但是一直在找机会随时进行转变，通过定期纠正来弥补不平衡，这种方式比较戏剧性。

在数字设备公司30年的历史中，至少经历了五次这样的摇摆。在20世纪60年代，该公司的气氛是随心所欲，类似于大学，主要依靠自主投资；到了20世纪70年代末，该公司开始实行比较严格的绩效规划和资源规划，由中央产品线经理来推动；到了20世纪80年代早期，公司又在“网络”时代对自己和产品进行了重新定位，重点又集中在水平的能力分享和协作的团队合作上；到20世纪80年代末，它重新开始强调分散行动和“中-上-下”的投资模式，放弃了被认为过分集中决策和控制的制度；到20世纪90年代初，在新的顶层管理者努力阻止亏损趋势的过程中，它再次回到了集中化的资源规划和物流规划上来。

在最近20年里我们看到，很多公司在绩效不稳定的时候，为了维持令人满意的绩效，进行这种周期性的摆动。但是如果不是这样就不会出现这样的摆动，至少在大型公司中不会。由于技术和基础设施的成本越来越高，市场中要求的技能也提高了，没有一家公司可以毫无计划地追逐机会。对公司机会范围的界线的一致定义（唯一的愿景）和公司战略架构的中央协调性似乎成了有效的分散行动的先决条件。反之亦然，在趋同的市场和技术环境中，新的机会在已经存在的业务之间大量迅速出现，而不是在这些业务内部出现。在这样的环境中，无论规划多么辉煌，也不能弥补公司内部自主投资机制和协作的团队合作的不足。

我们相信，大部分管理者都越来越意识到有必要提高建立多元化的组织能力，并维持这些能力的平衡。但是，每个企业的起点不同，在这个过程中需要完成的具体任务也不同。对于某些企业来说，关键的挑战是重建优异的基础；而对于另一些企业来说，则是扩大协同的体积；还有一些企业面临的主要挑战是提供有力的旋转和外壳。

通用电气公司在过去10年间的发展充分说明了该如何完成每一种任务。人们在评价杰克·韦尔奇在通用电气公司进行的戏剧性的改革时，常常忽略他是从1981年开始担任首席执行官的，而就在这一年，在《财富》500强公司的首席执行官们进行了一次选举，把通用电气公司评为美国管理产业创新的最佳公司；韦尔奇的前任，雷金纳德·琼斯（Reginald Jones）获得了年度首席执行官的称号。

加强基础

建立平衡的第一步需要一个坚持不懈的推动力，来改进每项业务的绩效，从而加强企业的基础。

在20世纪80年代初，杰克·韦尔奇第一次向通用电气公司动手就是一个很好的例子：每一项业务都必须成为本行业中的第一名或第二名，或者有一个可行的战略能够达到这样的领先地位；达不到这个要求的业务将被通用电气公司从业务组合中剔除。这导致了价值100亿美元的业务剥离（以及价值170亿美元的收购），其余的业务中也裁掉了12万人。它建立了巩固的业务基础，这个基础支撑着通用电气公司在过去10年中的令人刮目相看的绩效改进。

尽管企业不能指望自己的每一项业务都处于全球领先地位，但我们相信，应该定义广泛的绩效标准，重构企业的业务组合，清除本质虚弱的业务和增强其他的业务，跨出这样的第一步至关重要，可以有效地为多元化公司带来活力。