制度是人行为的固化，人又按制度指导行为。二者相辅相成，互为因果。

据报道，1999年一批中国企业家在通用电气(GE)克罗顿维尔参加管理培训时，曾经争论中国企业的落后是因为制度、体制的落后还是因为人的能力、观念的落后。柳传志执“制度”的观点，认为中国的体制极大地限制了中国企业家的聪明才智；GE中国公司的一位高层则执“人”的观点，认为中国缺乏优秀的企业家才是问题的核心。双方各执其词，一时不分高下，只好投票表决，结果“制度”派胜出。投票者大多是企业家，这个结果其实是可以预料的。

企业家们争论的其实是制度社会学的一个核心问题。一个社会的制度不会从天上掉下来，而是该社会人与人在互动过程中产生的行为惯例、行为方式长期慢慢固化的结果。一部分落实到文字上，形成法律和各种具体的组织机构规范，属于强制性的制度（Legal）。另一部分无法精确到文字上，就形成道德风尚等非正式的行为规范，属于劝诫性的制度（Normative）。强制性的制度和劝诫性的制度都属于规制性的制度。第三部分则是新制度主义社会学的核心，认为在现实生活中，真正决定多数人行为选择的是所谓的认知性制度（Cognitive）。认知性制度不动声色地决定人们的行为，大家都觉得按这些制度做事“天经地义”，从未想过作别的选择。例如，中国老板到地区子公司视察，子公司的一把手一般会亲自早早到机场迎接，并觉得这样做非常正常。而换作西方大公司的老板，要是看到自己花几十万美元雇的地区总经理居然用一两个小时去做司机或饭店门童所做的事，多半会气得七窍生烟。

所以，制度是人的行为固化的结果，人又按制度指定的方式去采取各种行为，二者相辅相成，互为因果。有什么样的制度，就会有什么样的人；有什么样的人，就会有什么样的制度。中国缺乏一流企业是缺乏优秀制度的结果，也是缺乏优秀企业家、官员、员工的结果，二者其实是一件事情的两面。

既然制度与人互相支持，循环一体，中国是否就无缘世界一流企业了呢？其实，人是有主观能动性的，能在外来影响下打破人与制度之间的死循环，打造新的制度体系，并培养出按新的行为规范运作的一代新人。

张瑞敏是个很好的例子。在打造新制度方面，创业时期的张瑞敏是不折不扣的堂吉柯德式的（取其褒义）英雄。他单枪匹马地在传统制度时间与空间二维的汪洋大海中，建立起一个现代企业的制度孤岛，堪称制度变革的典范。

首先，张瑞敏建立了理性监督、控制制度的合法性。中国人在小圈子内崇拜义气，强调“用人不疑，疑人不用”的传统，对小圈子内的人骨子里持一种“性善论”，对理性的监督、控制本能地表示极大的反感。这种特殊主义价值观（属于广义的制度）对于建设大型科层制组织几乎是一剂毒药。张瑞敏针锋相对地提出，人是斜坡上的球体，没有外力，就会往下走，用人就得疑人，没有监督控制，就没有一流的绩效。OEC （Overall Everything Control）成为海尔管理的第一块基石。1998年，朋友读过哈佛刚做出来的海尔案例后，问我什么是海尔成功最重要的经验，我说：“两个字——控制”。

其次，张瑞敏打破特殊主义传统，建立了普遍主义的权威。特殊主义社会是以身份关系为主的社会，每个人都有特定的身份，以及与不同身份的人交往的特定行为规范。特殊主义社会的身份型组织靠成员的义气、觉悟、良心等道德关系维持运转，区别于普遍主义基于契约关系的科层制组织。在身份型组织中，对员工过去一年的工作表现的评判，就是对这个员工过去一年道德水平的评判。所以老式国营企业员工的年终总结中，充斥着“勤勤恳恳、兢兢业业”之类的人品、道德方面的形容词。在契约型社会中，有权力对个人的道德水平作正式评判者只有一个：上帝。上级对你绩效的评判是对你过去一年工作的评判，而不是对你的人品、道德的评判。这种大型科层制组织需要的普遍主义绩效管理程序，对于传统特殊主义身份社会的成员而言，却几乎构成一种人格上的侮辱。张瑞敏提出对事不对人的原则，直指普遍主义的思想内核。“日清日高”奠定了正式绩效管理的基础，还有各种非正式的绩效管理，包括生产线上6S脚印上的自我批评和《海尔人》报上充满了火药味的各种批评报道，乍一看，恍如回到“大鸣大放”的那个时代。但这里对某个人某项具体工作的否定不是对这个人的否定，本质上已不同于那个时代假公济私的“上纲上线”和个人迫害。

张瑞敏建立理性权威的第三个制度对手是中国的神秘主义传统。从《易经》到老庄，从武侠到气功，中国反科学的神秘主义传统绵延不绝。在管理上也是如此：各种管理专家云游四方，兜售所谓的管理秘诀、成功捷径、哈佛真传、九阳真经之类的东西。张瑞敏多次强调，管理其实很简单，不简单的则是将一件简单的事做一千遍、做一万遍都不变形。管理的目的是在任何时候都不要有惊心动魄的事情发生。“很抱歉，没有故事讲给你听。” 他对前来采访的记者说。海尔成名之后，到海尔取经的参观团络绎不绝，关于海尔的书籍、音像资料汗牛充栋。国人多以聪明自居，有几个人明白管理在很大程度上其实就是“搏傻”？

在一次企业论坛上，一位四通公司高层大谈中国企业发展的制度障碍、文化障碍和法律障碍。这些年来，四通的确经历了很多的事情：管理层收购流产、杨宏儒出走、新浪政变、接手琼民源……人们不禁要问，到底什么是企业发展的障碍？

而几乎在同一时期，海尔却顶着“集体企业”的帽子走向了世界。诚然，海尔自身也有各种各样的问题，前方道路依然艰险，但20世纪末一个叫张瑞敏的中国人在这个曾经耻于言利的古老国度发起的制度革命，势必在未来的企业管理史上留下重重一笔。

（本文作者系法国枫丹白露欧洲商学院(INSEAD)管理学博士）