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    2018年05月20日

    第10期 总第484期

    封面文章
    “网银”殊途同归路
    金融服务似乎正在以你想要的方式前行。 相应的,金融的生态及格局也在发生重大变化。技术的推动让金融的数字化转型愈发明显,传统金融机构“离柜率”同互联网银行业务激增形成强烈的对比。[详细]
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  • CIO大咖谈多业态、线上线下的物流整合策略

    时间:2016-08-23    来源:联商网    作者: 我要评论() 字号:T | T

  • 交流嘉宾:步步高CIO彭雄、永辉CIO吴光旺、利群集团信息部长庄亮

        客串主持:天虹电商副总经理张瑀

        论坛组织:中国电子商会商业信息化专委会秘书长苏建东

        本期中国零售CIO俱乐部在线交流的话题是:全国性、多业态、线上线下的物流平台整合,涉及业务整合和系统整合、库存管理和线上线下作业融合探讨。天虹的业态涵盖购物中心、商超、百货及便利店、电商等,目前各业态的物流是分事业部制的模式,为集约资源与成本,提升物流效率,准备做不同业态的整合。展开与各位行业大咖的碰撞和交流。

        步步高的零售多业态共享仓储物流进程

        对于多元化扩张的零售企业,合理应用业态概念是物流体系建设与运营的关键。 不同的零售业态,表现出零售业的共同之处,也表现出各自的鲜明特点。步步高的CIO彭雄分享了自己的见解和发展路程。

        步步高目前部分业态已经实现库存共享,即将进行全业态库存共享。完全共享或者完全分开都不是最好的方案需要平衡。门店库存本来就不多,完全分开是不可行的。门店库存分三级:第一级是最畅销的爆品,需要预留库存;第二级是一般商品,根据经验值扣除一定数量后作为线上库存,还是共享的,防止库存数量不准或者在购物篮中还未结算;第三级是动效很低随机性销售商品,完全共享。而物流中心就不一样了,库存很大,完全区分会造成库存的积压,跨渠道跨仓库存的时候作业流程又很复杂。物流快递才更想需要建立一个独立于仓库系统(WMS)的供应链管理平台。步步高已将KA分销、B2B线上平台、自营的便利店库存实现共享,其它业态在推广中。B2B线上平台针对便利店餐饮等小商家批发。

         WMS系统是第三方物流,管理货主,库存可以在任何渠道销售。 各渠道销售平台销售订单区分卖家和顾客。在中间供应链平台上面,管理所有仓库的实物库存,卖家和供应商的VMI销售协议(即库存所有者委托任何人任何渠道销售)。销售订单通过OMS系统,路由到相应的仓库拣货,商家自己的库存或有委托协议的供应商库存都可以接货,如果检出的是供应商库存,系统会自动生成商家与供应商的内部批发销售单,再自动同步到各自的ERP系统。

        WMS系统就是MA,很标准也很简单,没有任何特色。最关键的部分就是中间的供应链平台,步步高MA是全自主研发的。步步高的WMS不单是仓储管理,同时把采购也管进去了。如果存在退货,MA系统可以启用货主功能,每一个货位的库存可以记录供应商。

        供应链库存管理平台最核心的是动态库存分配算法。 所有实物库存都是共享的。可卖库存的渠道是动态分配的,根据过往的销售情况,对每个渠道进行一定的虚拟库存分配,然后根据各渠道销售的情况,在动态进行实时动态分配。实物库存是部分渠道的只有货主,比如宝洁公司有2000件洗发水,不是步步高的库存,也不是超市的库存,更不是电商库存。虚拟库存是指分配给电商网站可以售卖的限额数量。

        业务上,步步高一开始去实现供应商的库存共享的推广是有难度的。步步高成立了一个分销公司,由这个公司代理品牌,然后这个公司的库存在全业态共享。目前正在谈一些全渠道合作的重点品牌,其他的一般都不愿意做VMI。VMI是占用供应商自己的库存,多渠道共享也能够降低总体库存成本。动态分配只是一个基本模型,不同渠道缺货影响的程度是不一样的,所以还要进一步迭代这个模型。如果总体库存不够,B2B就要优先保证,因为一个便利店缺货,他就会流失顾客,所以B2B业务最核心的要素就是供应链的稳定性。

        步步高的供应链平台对接所有渠道。可以理解为一个HUB,一个连接器,有所有仓库库存,所有渠道的销售订单也要通过这个HUB发送到仓库。超市、批发、便利店、电商等所有渠道。虚拟库存理念不太复杂,设计逻辑要考虑的非常细,系统性能与及时性要求比较高,不采用互联网架构是做不到的。

        仓库独立为内部第三方物流企业,跟步步高的销售或其他部门没有任何关系。任何供应商都可以把库存放到物流仓库,步步高内部的库存也是为第三方供应商,仓库按照货位存放,每个货位记录货主,货主即供应商。在采购项目中,步步高有一个库存管理部门,物流已经成为一个独立的三方企业。步步高的这个物流企业同内部各业态已经完全实现市场化结算了。采购没有完全统一在一个部门,每个事业部都可以针对自己的优势产品进行采购,其它业态共享。

        永辉的物流整合策略

        永辉是根据业态品类来分物流仓库,在全国也不是一体化,没有形成一张网。 不同业态的整合,目前还没有。永辉目前在思考大的订单中心链接到门店。永辉CIO吴光旺分享了他们的思路和实施。

        对于永辉来说,实体店和网商物流有不同操作思路,所以融合难度极大。永辉目前正建设的电商库存和传统的仓库仍然按分开的设计思路在推进。永辉电商通过门店配送,线上线下的库存采用按比例分配的方案,锁定一部分线上库存,库存还是和门店共享,只是线上的库存按时间段和商品设置权重来展示。理论锁定的库存门店没有权限来调配货品、但实际运作过程中会出现特例。线上线下共享库存可能顾客下单后没货配送、顾客不高兴,分开库存管理现场操作麻烦,生鲜不好操控。永辉采用的中间方案,不完全共享、针对敏性商品进行锁定库存。永辉锁定的库存不是所有品项,只有线上强推的品项。

        利群集团的大物流体系

        利群现在是大物流体系,统一配送、统一仓储和统一采购。统一采购, 利群是从1997年开始做供应链整合,成立了商品配送有限公司,尽可能让所有商品都是从生产源头去采购,现在虽然做不到百分之百,但在全国零售业中比例还是比较高。利群集团信息部长庄亮谈到,上游的批发公司不仅供应利群自己的商场,也给代理区域内的供应商商家供货,这样产生的统一采购就需要统一配送和统一仓储。

        利群电商规划在未来的某个节点实施统一配送,各门店只是去采集订单,然后通过物流中心的车辆配送体系和利群自建快递公司相结合,实现整个商品配送。利群整个仓储管理系统都是自己研发,所以和自身业务匹配度比较高。因为这个零售业的仓储管理相对来说比较复杂,涉及到的类目非常多,所以系统灵活性一定要有保障,才能支持整体高效运作。

        从综合发展的角度出发,利群2012年左右成立了软件公司,专门针对物流方面的咨询和建设,以及软件实施的项目,保证利群物流管理科技更新、资源复用、降低成本。利群物流背后有商贸公司做整合供应链,一些批发公司做业务支撑,然后由门店做终端的一个需求支撑,在中间提供仓储和配送服务。

        网商订单的量级决定仓储分配原则。利群现在的做法是成立了电子商务独立仓。利群现在也有快递公司,负责3公里的配送,也在发挥作用。网商仓和门店都是整合在一起的,只不过网商的订单,在往客户手中配送的时候,会有一个小的仓做为中转。未来到一定量级的话,还要做调整。

     

        (零售CIO俱乐部 零售与餐饮IT)

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