• 信息化下的集团管控之道

    时间:2010-08-12    来源:IT168    作者: 我要评论() 字号:T | T

  • 记者:天津天士力集团在国内是一个鼎鼎有名的制药企业,它的业务线涉及到了现在的中药、化学药、生物制药、保健品、清洁制品等等11个资产总额超过80亿元的高科技的集团公司,这样的集团公司中,天士力集团也和我们很多的集团一样面临同样的问题就是钱有了,分子公司,后来在分子公司基础上成立了一个集团公司,这样集团公司如何对分子公司进行有效的管控,如何有效整合分子公司之间的资源,实现1+1>2的这种集团的效应,如何将分子公司中信息化建设的经验,业务创新的经验等及时的将这些创新成果推广到其他的公司去,成为很多公司面临的难题,那么今天曾总将和我们一起来分享一下天士力的经验和他自己坐席CIO的一个方法,首先我们有请曾总介绍一下天士力集团公司。

    曾祥云:各位网友大家好,我是天士力集团的信息总监CIO曾祥云,天士力集团是国内的一个大型的,大健康产业集团,我们的产业链分成两大部分,第一大部分是立足于生命安全的,面向于制药的一个产业链,第二个是面向于生命健康的,立足于提供各种生命健康服务,跟生命健康产品支撑的这么一个产业链条,整个公司我们是成立于1994年,到现在发展是15年了,我们的资产规模是80多个亿,现在的员工大概是在将近七千人,在国内的各个城市都有我们天士力的服务机构和销售机构,我们整个的研发中心跟管理中心是在天津,天津也是我们重要的制造基地,跟我们生物(因头)的制造基地,我们的化学药的制造基是在江苏,我们生物药的制造基地是在上海。

    记者:总部在天津,你的分子公司分配在上海、江苏。

    曾祥云:我们还有在西部,在陕西、云南都有我们中药的种植基地,我们在国外还有将近40个海外的公司。

    记者:销售机构更是分布到了全国的大大小小的城市去了。

    曾祥云:对,我们在全国有22个大区,190多个办事处。

    记者:这涉及到咱们刚才谈到的天士力这样的一个集团公司,它的销售机构和生产机构分布到了海内外的各个地方,对于信息化建设来说提出了新的挑战,就是集团公司和你的分子公司之间在信息化方面怎么分工?

    曾祥云:我们集团是一个比较典型的多元化的一个产业集团,我们有工业类型企业,有商业类型的企业,有服务类型的企业,还有一般像传统种植的像农业性的企业,企业的管理这一块我们强调是两句话,一个是叫集团化的管理,专业公司运营,从这个怎么讲呢,就是说集团会在财务、人力资源、信息,整个的法物与知识产权,整个文化,文化与品牌,再还有我们的工程技术,投资管理这个方面我们叫九大领域,还有产品研发,九大领域,我们采取的是叫集团化的管理,集团设立总裁、副总裁,还有八大职能总监,分别从刚才这几块进行垂直的专业职能的发展管理。每个分公司我们都有相对应的,每个子公司、分子公司它的总经理负责他公司的全体运营,但是在刚才八大职能领域接受集团的管理、指导、监督跟服务,集成信息化是其中的一部分。

    记者:涉及到信息化这一块,集团公司的信息化肯定是以信息总监来负责,这是责无旁贷的事情。那么底下这些分子公司的信息化建设是他自己管,还是接受你的统一管理?

    曾祥云:是这样的,整个集团的信息化建设,我们中心的原则就叫统一规划、统一组织、统一管理,还有分板块运维,就是整个公司在2004年就开始一整个集团的信息化建设,我们聘请外部的专家跟我们一起共同做出一个统一的规划,规划好了之后设立好我们的实施路线图,集团成立一个集团的信息中心,由集团信息中心来跟业务部门一起,根据规划的路线图跟实施策略去分布进行递进,这个规划就规定哪些东西是由集团,以整个集团的统一部署,哪些东西是由运营到各个不同的业务板块的公司这样一个思路。在财务,我们建立集团的财务系统,这是所有的分子公司都要应对的系统,它包括核算,包括结算,包括预算,包括所有的基于财务整个集团的初期运行分析都是来自于这个。第二是人力资源,所有的像人力资源的日常的人事管理,兴资管理,考核管理,绩效管理,包括福利管理,还有我们所说的文化知识的管理,都是在这一块。再还有一个我们整个集团的,我们建立一个综合办公的平台,所有的比如说公司的这种通知公告,所有的各个板块的专业知识,包括制度管理的文件,网上公文的审批都是通过这样去做的。{pagebreak}

    另外我们统一一个客户服务体系,集团建立一个统一的协调中心,对客户各种的咨询、问询、产品的各种投诉,各种防伪的查询都是通过这个统一来进行管理的。还有我们会建立一个整个集团的供应链物流的管理体系,管理的平台,我们整个集团的电子商务也是一个统一的平台,不管你是什么产品,不管你是什么样的公司,只要是面向消费者这种网上的订购,网上的服务,都是通过这个去做的,因此我们集团信息化分两个部分,一个叫集团统一建设,统一部署的运营系统,这是这一部分,还有一部是支撑各个业务板块,它的运营体系的信息化系统,比如说我们有支持我们工业企业它的生产制造这一块,它的信息系统,我们叫生产制造的ERP系统,有我们医药流通,医药分销这一块ERP系统,我们有支持我们整个的保健品、化妆品,国内销售和国内直销的一些ERP的系统,有支持我们国际分销的,国际直销的ERP的一些系统,我们有支持医疗的,在上还有一个专业的医院,医院的系统等等,我们统一建设的步伐是什么,就是集所有这些系统的建设都是由集团信息中心统一规划,统一组织,统一实施的,实施完了之后,第一我们的分板块的,使用范围比较大,跨地域比较广的这些公司,这些业务板块型的公司我们会在他的总部设立一个叫信息管理部,由他来负责这个后续的运维、支持跟服务工作。除此之外的其他所有的事情,IT的事情都是由集团信息中心来统一管理的,比如刚才所说的集团统一部署的运营系统它的运维,还有整个公司网络的运维,整个公司数据中心的运维,还有面向我们的服务,整个的安全的管理,所有的信息化的治理、流程、制度的建设,还有一个很大一块就是弱电的服务也是在我这儿,统一由信息中心来运作。

    记者:我刚才通过你的介绍来看,这些集团公司的人、财、物、研发、信息等基础性的服务应该都在你这里,这些涉及到具体业务运作的服务的时候都是由各个集团,各个业务板块来完成的。

    曾祥云:不完全是这样,第一,我们集团信息中心的定位是负责整个集团的IT统一的规划。第二,负责于集团统一部署的这些系统的运维的管理。第三,所有应用系统的实时的阻滞。第四,整个集团IT的要求规范的制定,包括运维的管理制度流程体系的制定,还有一个所有的基础设施的集中管理,比如说主机,各种储存,所有的网络管理系统,所有的安全管理系统,都是这些来进行,但是各个专业板块,比如说我们现在在天天总部,在天天总部我们有医药营销,医药营销它面向各个大区,它下面还有六个子公司,它那套系统,我们集团信息中心建立好了之后,在医药营销集团设立一个信息管理部,他负责后续的运维跟服务支持,在国内的直销,我们也会设立它的一个部门,一块建设好了之后,后面的运维交给他运维了,还有像国际直销,我们的国际直销服务于海外的40多家公司,信息中心方面跟他一块建立好了之后,我交给他IT技术服务部来进行运维,三个部门都接受信息中心统一的领导,他是接受双层的领导,IT的技术来说,就是我的行政上来说他负责接受他的分公司的总经理。

    记者:这实际就呈现一个问题,公司要加强管控必须建立基础的统一管理平台,这样实行标准化的流程,但标准化的流程太多了之后,反过来制约了一线的一些具有特色的业务流程来实行,因为每个分子公司都会受到当地的经济文化制度,当地经济文化政策等方方面面的影响,这样实行统一的管理,建立统一的技术平台,如何来发挥积极性,既发挥了实现了统一的管理,又能够发挥地方的积极性。

    曾祥云:我刚才这个规范已经谈到,就是说我们是在财务、人力资源,客服服务,电子商务,还有供应链的物流管理,再还有我们整个的办公这几个方面,我们是强调说集团化的管理,但是具体的每个公司的运作这一块来说,比如说他的营销层管理这一块来说,因为他的多元化的一个企业,在这一块我们是分板块集成,什么叫分板块集成,分板块集成的概念是你是生成板块的,比如你整个中药生产板块我们ERP是集中部署的,你整个医药的分销流通是集中部署的,整个保健品我们是集成部署的,不管它多有多少分公司都是一样的,但是医药保健品的直销跟我的生产的整个的管理我不是…{pagebreak}

    记者:你比如说你的保健品的分销这个系统来说,分销它也是个业务模块,这个业务模块它又涉及到不同的城市了。

    曾祥云:多个城市。

    记者:那么多个城市之间业务流程都是标准的还是不标准的?

    曾祥云:第一你要做到这种集成部署一定要做到标准化,包括你基础数据的标准化,我们所说的企业主数据,比如说你的客户代码,你的物料的编码,比如说你的供应商的编码等等这些东西,还有比如说核算体系等等,我们在这一个板块里面,比如天士力公司,他在下面有很多的分公司,所有的分公司所有的运作体系运作流程都是一样的,但是它有可能跟我们的医药分销不一样,跟我们国际分销不一样。

    记者:其实每一个相同的业务它的标准业务流程标准化。

    曾祥云:我们同一个业务板块它应该是一样的,但是不同板块之间你怎么要去考虑这个问题,我们在整体方面有一个叫集中平台的概念,整个集团我会设立一个从集团层面,集团的层面来说,我要建立一个原数据跟主数据库去做这种集成。

    记者:曾总可不可以这样理解,通过信息系统的管理,尤其是统一的管理,平台的建立,实际把管理的权利大大的收到了总部来了,而一线公司它的权利会受到一些制约。

    曾祥云:有一部分,但不完全是这样,我们在整个其他方面的管理跟运作方面,我们关注几点,第一我们怎么样去帮助他加强财务的管控跟人力资源的管控,还有绩效的分析管理,但是具体运营这一块来说,我们还有好多权利是相关的。

    记者:咱们能不能举一个例子来说明,通过集团化统一的管理平台的建立,哪些管理的权利上升到了集团公司,而有哪些权利又下放给了一线的分子公司去管理,去使用。

    曾祥云:你比如说我们就刚才所说的财务,财务核算,资金的结算,包括预算的管理,你必须是要集团,就是下面各个分子公司你不能自己去涉及一些。

    记者:这个权利是要上升的。

    曾祥云:权利要集成,要上升的,比如说我整个你的信息的门户跟办公那个平台,你各个公司要去独立建,大家都是要在这个平台上去,因为集团你要强调协同,比如说我所有的客户服务这一块,我的呼叫中心不能每个公司都要建立。

    记者:这样的权利是要上升的。

    曾祥云:全部要上升的,但是你比如说我具体的来说,我们正在做一个事,我的化学药的制造厂跟我中药的制造厂,包括它物料的分立上面可能是不一样的,为什么,因为他们供料共享性比较差,供应性比较差,物料的编码这个东西它就完全…,比如说一些信息管理的政策,客户信息管理的政策,你的定价的体系,公司会给他每年都有一个预算的指标和经营的指标,在这个经营指标下面它可以灵活去设计信息管理政策。

    记者:是不是我可以这样理解,通过信息管理手段把一些管理的权限上升了,但是使得一线人员的工作流程更加标准化了,但是也赋予了一线的人员在他的这种预算范围内的决策权,根据现场,根据市场的变化

    曾祥云:预算范围里的决策权根据他具体运作的执行的,他的一些选择权。

    记者:实际有一部分权利在一线的人员比原来更大了,有部分权利是收上来了。

    曾祥云:是。

    记者:第二个就是天士力集团在有这么多的分子公司,不同的公司之间有的数据和业务上是有资源共享的,有些没有共享资源的,你怎么有效的整合分子公司的资源,从而提升整个企业的竞争力。

    曾祥云:这是第一个集团性的,特别是多元化的集团性企业,它的IT信息资源的整合跟应用集成,这可以说是很多企业都会面临的那种东西。我们从哪个方面进行考虑,第一个方面我们要分清楚集成跟信息资源整合的目的在哪儿,我们主要是分两个方面去进行考虑。第一个方面我们要提高效率,做到信息的一致性,比如说我的整个企业,我是有上下游的关系,比如说打个比方,某个公司它的销售实际上是另外一个公司的采购,A公司上游企业他的销售订单怎么样,或者说他的销售出库单怎么样来跟下游企业的采购订单之间对接,这是我们解决流程前面的应用集成的问题,这是一个例子。{pagebreak}

    比如说还有一个例子,我的采购业务,采购订单、采购入库、采购发票完了之后怎么跟我集团财务系统之中的,它的应付凭证这一块它进行对接,这是一个问题。

    再比如一个例子,我的采购的审批,假如它有等级审批完了,等级审批这个过程,这个表单有可能是在OA里面去赚的,你怎么从一个ERP系统发起完的之后,在OA里面审批,审批完了之后又怎么要到ERP系统,这是一个。

    再举一个例子,再延伸到外面去,我在网上供应商的或者客户的协同平台上做好这个问了之后,怎么跟供应商,跟客户之间进行对接,这些问题都是我们所说的基于流程层面的应用集成这方面,这是一个概念。

    第二个问题我们要考虑搭建集团的统一的应用集成平台,当前来说,我们正在考虑现在的ESB,就是企业服务的建立,基于SOA架构的运营集成平台来建设,我们正在规划跟起动这么一个项目。

    记者:您这个项目希望实现什么样的目标?

    曾祥云:我希望实现就刚刚所说的我的业务跟财务,我的上下游整个的经销层的业务,再还有一个我的业务系统跟我的OA系统,我自己的ERP的系统跟我的供应商的门户,就是跟我的BOD在这个在门户系统,还有B2C网上营销的系统我怎么去做数据的一致性,流程方面的集成,这一块我们想达到这种目的。

    第二个方面是说我们可能要把基于企业绩效跟企业的经济运营分析平台上来集成,比如说我们要从一个产品纬度,或者客户纬度,从它的生产,甚至到它原材料正值这一块,要做成一个成品卖这个,整个链条它的成本分析,这样的话我们可能要把几个环节的业务数据我集中在一起,这一块我们是通过数据仓库去做这个。

    记者:通过数据分析来优化整个公司的资源配置。

    曾祥云:这是一方面,就是帮助我们去分析我当前的业务现状,为我下一部分,我到底应该怎么去做提供一些参考依据,找出来,分析现状,找出问题,还有辅助它去思索应该从哪个方面去进行改进。

    记者:像集团内部的信息共享这个方面你们开始做了,像曾经有一个很典型的例子就是美国的可口可乐公司他的分子公司,十几个分子公司都是同一家供应商采购香料,但是价格是完全不同的。

    曾祥云:这个我们参定来说,可能医药行业的特性跟我们企业本身的特点来说,我们当前还没有碰到过这种情况,在供应商这一块,因为我们各个产业,比如说各个链条,产业链上都在制造企业,生产企业这一块来说,他们的原料的同质性还是不是说这么大,肯定是遇到这个问题,这时候你比如说我们需要考虑怎么样从我的总数据的建设方面,我怎么样去做到不同的公司它的科商数据,科商的主数据,科商的档案中去做个一致。

    记者:刚才咱们讲了公司的技术平台的建立,在建立基础管理平台的过程中,大量的谈到的都是标准化的流程。

    曾祥云:这个很重要,非常重要。

    记者:把各个分子公司不标准的流程变成标准化的流程来提高效率,但是反过来,从另一个角度说,既要改变底下分子公司的不标准流程,也要把底下分子公司好的流程要上升成标准的流程,这就意味着每一个分子公司在一线都有很多的创新,有了创新之后我们要及时的用IT手段固化下来,固化下来之后还需要把这些创新的经验快速的上升成为一个标准的流程,从而推广到各个分子公司中去,让全集团能够共享信息化创新带来的成果,提高创新推广的效率,在这方面天士力集团是怎么做的?

    曾祥云:这一块我们公司文化这里边我们就特别强调人才性,另外公司有专门的一个制度,天士力在项目管理做得挺不错,包括它TDM我们都是在国内特别领先的,我们会把一些项目管理的方案,把好多问题都变成一个项目,项目的结果,项目的成果我们有套机制会把它去加入固化下来,比如说形成企业的一个SOP文件。SOP就是标准操作流程,形成一个SOP文件再去考虑怎么去通过信息系统我把SOP的文件变成技术化,我们所说有关的管理思想之后我们有一个管理流程,管理流程之后通过IT手段把这个管理固化下来。

    记者:现在SOP文件首先固定在各个分子公司去变成一个业务流程,还是迅速上升标准的流程?

    曾祥云:要看什么样的情况,比如它涉及面很广,我们会去做试点,拿一个公司去做试点,试点成功完了之后我们再去进行推广,我觉得这个首先企业具有持续改进的文化,还有企业改进的一套机制来进行保障,IT的系统只不过为这套,它的结果实现提供一个技术的工具。

    记者:曾总在CIO圈已经是一个鼎鼎大名的CIO了,您怎么看这些新技术给CIO带来的机会?CIO如何利用新技术包括SOA,SAS,云计算这些新技术给天士力集团带来了商业机会?

    曾祥云:我们一直也在关注这一个问题,一直不断把新技术应用在我们的IT建设里面,你刚才所说的我在SOA差不多四五年了,针对企业所有的CIO来说,SOA的技术提出可能都是一个福音,因为企业它的成长是分阶段的,每个阶段都有可能信息化系统的建设,企业怎么样保证我的IT的投资有效性的情况下又能保证我们的发展跟成长,这时候能够高效快速进行的部署,有了安全,这时候SOA是一个很重要的问题。再比如说虚拟化,基于虚拟化的云计算,这个都能给企业大量的节省我的硬件,比如说这个成本的投入,如果对我的整个数据中心的节能能耗的降低,也是很有好处的,包括我的整个IT成本能降下来。比如说手机移动的应用,这个发明项目是很有好处的。

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