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    2017年09月05/20日

    第17/18期 总第467/468期

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    互联网消费金融竞“技”
    你有什么超能力?消费啊! 国人跑步向前的消费能力正在给经济结构带来改变。2016年,消费对GDP的贡献首次超过了投资,去年对GDP的贡献占比是66.4%,且呈现继续走高的趋势。 [详细]
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  • 通威股份CIO周勇:传统企业信息化转型升级之路

    时间:2016-09-23    来源:企业网D1Net    作者: 我要评论() 字号:T | T

  • 天上之水,不辞九曲之苦,终成华夏澎湃之强音;万里长城,屹立苍穹之下,构筑中华骄傲之图腾。崇吾之山,率土之滨。天耀中卫,太阳之城。花儿杞乡沐霞光万道,世界沙都乘万里长风。

     
    金秋九月,秋高气爽。宁夏中卫,既揽西北风光之雄奇,又兼江南景色之秀美,碧水蓝天,湖光沙色,林荫碧翠。在这美丽的“世外桃源”,2016年CIOC全国CIO大会在此盛大举办,来自全国300余位CIO共聚一堂,最接地气的观点、最实用的实战经验、最前沿的技术、最新的产品在此汇聚,碰撞出属于CIO的精彩的火花。
     
    以下为通威股份CIO周勇在2016年CIOC全国CIO大会上的发言,其演讲题目是:传统企业信息化转型升级之路。
     

    通威股份CIO 周勇
     
    周勇:各位朋友大家下午好,中午非常地犯困,在上来之前我也小休息了一会儿。首先感谢范总给我这样一个机会,把我们这几年在信息化领域的情况跟在座各位作一个汇报。主题是传统企业信息的转型升级之路,我想说到传统企业首先看看通威的基本情况。
     
    我讲大概三个部分,通威做什么的?我们是一个非常传统的企业,传统到什么样的程度?我们是做什么的?事实上我们做两个产业,这两个产业跟大家应该说息息相关。第一个我们做中国非常传统的农业,农业里面是跟水产养殖相关的,大家如果了解通威只记得一个数字就可以,在中国你每吃三四条鱼有一条就是跟通威有关系的。第二个产业是关于新能源,我们大概做这个产业快十年的时间,我们主要是从事以太阳能光伏为主的行业。
     
    我想今天我们吃饭的时候在交流的时候,我们有很多行业的CIO来参会,非常荣幸我不知道在座各位有没有同行来参加?好像没有。因为这个行业在信息化领域是非常传统或者说非常落后的,这几年也在奋力直追。通过这几个数字大家可以看到,其实我们在中国规模非常大。在这样的背景下,从信息化领域来讲,或者从我们从事的客户群体来讲,IT这个领域还非常地陌生。
     
    通过信息化来讲,尽管我们在行业里非常早,从第一轮第二轮这两个阶段信息化建设来讲,跟中国传统企业没有太大变化。我刚才讲了这个行业本身对信息化依赖程度比较低,前两轮信息化我们自身总结一下跟其他行业差异在什么地方?我觉得通威每一次信息化转型跟我们战略都是密切相关的。我觉得从信息化第二轮开始,我们叫做信息化2.0,我们2004年在中国上市。
     
    在信息化3.0时代,2013年开始做。通威做了两大产业,这两个产业到底有什么意义?为什么这是完全不相关的两个产业?第一个是农业,第二个是太阳能光伏。我们在做一个新的商业模式是什么模式?大家知道其实中国非常缺乏土地,也非常缺乏水。中国的传统养殖,一亩池塘地方差异每年收入两到四千或者五千。我们想能不能让中国传统农民在单亩下获得更高回报和收入,我们通过我们的商业模式让农民的收益增长五到十倍,这样的方式也能推动中国的养殖业向现代化、集约化发展。
     
    在座有没有不吃鱼的或者吃鱼的举手?外面有很多传说,鱼是喂肥料,抗生素等很多药做的。我们希望通过这样一种新的养殖模式,能够给中国带来两个非常重要的东西,第一个安全食品,鱼,成都的伙伴非常方便吃到通威的鱼。第二个清洁能源,这两大产业的融合将通过中国的养殖模式向新的方向迈进和发展。
     
    第二个背景,第一个是非常传统的制造行业,第二个我们也是一个非常典型的集团化管理企业的特征。其实我们在做信息化的时候,我刚才讲我们一直在奋力直追,其实我们面临的挑战非常大。第一个,我们在内部企业信息化里面,我认为还有很多路要走。坦率地说,这也是目前中国很多企业在内部管理里面需要优化的地方非常多,包括建设和应用都有非常大的提升和空间。另外一方面,新的技术对我们传统企业冲击非常大,云计算、大数据。这双重背景压力下,也是我们在做3.0规划面临的一个非常重要的限制环境。
     
    我们规划的时候主要从三个层面去理解几个要素,在战术层面是灵活适应和快速复制。差不多这四年以来,每年这个行业减少1000家公司,我进通威的时候大概中国有11000家企业,到今天为止大概有7000家企业。这个行业是在快速整合的一个阶段,通威来讲作为行业的龙头,我们怎么抓住这种整合的机会去实现快速复制,我们管理模式的快速复制非常重要。因此我们的信息化一定要解决的问题是我们能不能将管理模式快速复制,抓住行业整合的机会快速发展。第二个灵活适应是什么概念?这几年其实我们这个行业,以前大的IT企业非常少,我们这几年管理变化的力度非常之多。2013年我们在营销领域同时有五家咨询公司跟我们合作。
     
    第二个层面,横向协同和纵向管控。我们现在协同是非常复杂,我们两大产业链之间协同,我们产业链本身的协同,以及我们内部之间这个怎么能协同一致来发展?其实对我们来讲非常关键,对IT来讲也是非常重要的。纵向管控非常简单,这是一个非常典型的集团企业,但是我们的管控模式非常大,我们两大产业管控模式差异非常大。因此IT来讲管控层面这两点,也是我们在做3.0规划里面非常重要的两个主题。
     
    第三个层面可能更多是技术层面,因为我们说了两大产业是两大产业链,IT怎么完整支持这两大产业链去实现业务完整的整合和集成?那么在技术领域来讲,我们在2013年IT非常简单,我们自己开发了系统。我们希望在这里规划的时候,包括最新的技术架构,我们说有几个很重要的要素,能够把我们所有的架构全部统一,能够未来完全支持我们关于大数据、云计算、移动的应用,这个是我们基于架构来讲非常重要的一个升级策略。
     
    基于这样一些要素,当时我们把我们整个IT根据未来的发展诉求做了全新的定义和定位,这里主要有三个方面。第一个,IT愿景来讲,尽管我们是一个非常传统的企业,但是我们希望IT能真正跟我们业务有效结合,支撑战略落地,支持业务发展。我们大胆地提出说,我们能不能在行业里面或者行业之外,做到比较领先或者先进的水平去引领发展?
     
    在平台里面主要是包括集团管控的,平时支撑业务运营的,以及服务支撑四大平台,是我们应用层面的。第二个,当时规划大概有23个项目,这里都在逐步建设中。第三个,从技术架构来讲,今天上午很多嘉宾也谈到,其实我刚才谈到我们面临的困惑挑战挺多的,为什么?我们传统的数据中心建设的时候,云计算概念开始在中国大规模普及和流行,我们思考传统制造企业来讲我们的IT架构到底适用什么样的模式?我非常赞同上午几个嘉宾的讲法,混合模式是未来相当长时期,中国企业主要的技术架构和模式。
     
    大家可以看到我们用的这个也挺复杂的,当时我们老板说去IOE当时非常流行,我们能不能做?我们当时做了一个详细的分析,我们认为从中国目前来讲根本不现实,传统企业来讲有非常长的路要走。因此可以看到,我们核心里面还是采用了非常传统的部署方案和模式。在部分应用里面采用了差不多的架构。我们面临移动互联的时候可以看到,我们云技术的模式全部放在云上。除了自身用云架构以外,也用云的服务和产品,因此形成了比较典型的混合技术架构模式。
     
    这是前面大概的背景,接下来我想从我们这几年重点建设的情况跟大家作一些汇报。其实我刚才谈到,我们这几年的信息化来讲,我这个观点是说什么概念?这几年我们受这种新的技术对我们传统企业冲击过后,可能很多企业往往非常忽略我们在企业内部的管理和建设,从我们企业来讲这个往往是企业的核心。今天很多企业可以看到,黄太吉最近冠名的,小米面临非常严重的挑战。传统企业来讲,怎么利用IT技术在最核心的领域结合我们的业务进行创新,或者增强我们的能力非常重要。
     
    因此对我们这几年的信息化来讲,我们的建设模式其实非常简单,我们两种方案。第一种,我们基本上在内部项目管理上来讲,我们跟最好的公司合作提升我们的内部管理能力。第二种,我们基本上以自我开发为主,通过这样的模式,我们在应用领域开始了前进的步伐。我这里特别强调说,特别对于移动应用来说,从我个人来看,这可能是企业未来行业或者企业差异非常大的一个领域,也是非常难有标准化解决方案的领域。因此我们从目前来讲,我们采用这样一个方案来做这样一个建设。首先从应用部分来跟大家讲一些重点,其实对于企业来讲做应用的部分非常多,我们从哪几个领域开始?
     
    第一个是ERP系统,我们在中国有很多工厂包括海外,每个工厂大的有二十几个亿的规模,小的有几个亿的规模。我们怎么解决成本的问题?产品竞争能力的问题?因此我们在这个时候核心的点是从ERP开始,我们把中国的包括海外的工厂,把内部运营管理标准化通过ERP建设全部完成,我们也希望通过ERP运作真正提升我们在生产环节的竞争能力,最终强化我们产品的竞争能力,这是我们项目的第一个核心关键。
     
    这里我可以跟大家讲一个数字,我们现在的工厂不管收购,最近几年大概我们收购新建的工厂接近20家公司,我们现在部署一家新的工厂基本上2周时间把所有业务全部覆盖,而且我们的业务是非常完整的,我觉得这是一个非常特殊的行业。以前这个行业领域几乎外企都没有接触过,这是我觉得对于我们这几年快速整合特别是在海外发展是非常重要的一点。应该说我们ERP建设非常好地适应了近三年以来我们高速发展的基本诉求,这是我们的建设情况,大概我们在中国和海外所有的公司都实现了这样集中一体化的运营。
     
    这个项目从我自身理解来看,如果把整个信息化比作汽车,其实我认为企业内部ERP是发动机和心脏,如果这部分没有做好,谈电商和其他的从我理解都是空中楼阁。我们产品如果订单不能交付,我们产品质量问题,我们产品生产运营一片混乱,你不敢想象说我们怎么用互联网的方式提升我们的能力,我觉得都是空话。因此我们第一个项目做了ERP,从目前来看效果非常好。
     
    第二个是我们的人力资源,这个在座各位觉得非常差异,因为在中国人力资源很早就做了,但是我们做的完全不一样。我们在做这个项目之前参照了很多企业,包括外国企业非常好的客户。类似像腾讯、平安等等这样的企业,做到人力资源共享服务在中国是屈指可数的。
     
    从这个架构可以看到,从完整体系来做整个HR的项目建设和实施,我们明年的方向是做HR共享中心的建设,实际上这是第二个领域。我们希望人力资源推动通威人力资源管理体系的变革和发展,这是我们内部管理的第二个领域。
     
    第三个领域是供应商的管理,对我们这个行业大家可能不太了解。我们原来每年这个量是非常之大的,我们大概每个月有差不多10个亿以上的采购,我们80%都是外面采购的,而且我们这个采购跟传统企业有点不一样。坦率地说我们作为甲方对于原料采购来讲,是不是更有话语权?完全不是。我们的玉米、豆粕等等全受国外价格所控制,做这个行业非常辛苦。简单举个例子,巴西今天下场雨,可能鱼粉就上涨了,但是中国的终端价格不变的,上端价格不断上涨,终端价格不变的背景下,因此我们采购就非常重要。因此我们采购部分的建设,希望我们整个采购体系得到提升。通过这个项目建设,这里面除了采购整个电子化的管理过程,最核心是什么?我们解决供应商供应的管理,真正地与供应商进行长期的战略合作。
     
    第四个部分关于财务共享,这个项目也是我们今年之内做完。我们目前有160家公司已经超过,今年发展速度非常快,估计到今年降低180个接近200家公司。以前设立一家公司,我们会计人员非常弱,我们想通过这个项目给财务管理带来什么变化?第一个解决财务人员成本的问题,我们有450名左右财务人员,我们未来希望三年之内我们的人力成本是逐步下降的,我们最理想的方案是大概两百人到三百人的规模。
     
    第二个核心问题是什么?因为我们工厂分布非常远在中国,都是偏远的乡镇,这个导致是什么问题?你会发现执行力非常强,有些公司财务非常强,能力非常好,有些地方财务经理弱一些,他的财务业务相对差一些。因此我们希望通过这个项目解决我们财务整体人力的变化,我们还希望解决内部管理执行标准的问题。因为以前财务在本地的时候,因为对业务理解的差异,受管理业务模式的影响,我们很多问题在当地分公司很难得到有效执行,我们希望通过这个可以让财务能力上升一个台阶。也就是说未来面临系统而不是人员,去解决财务刚性的问题,管控的问题,这是这几年创新的另外一个领域。我们希望这些做完过后,我们大概能自动化的程度不超过80%,这个其实对财务的本体是非常重要的。
     
    这是我们认为在IT跟我们相结合的几个创新领域。另外一个从业务来讲非常大的变化是什么?我们早期的项目我们理解全部是以系统为主的,比如说上个ERP项目,都是以系统为主的应用方案和模式。我们想改变什么方式?我们让所有的人员全部岗位和角色去应用未来的项目,因此我们做了这个项目比较复杂,包含的内容非常多。这个对我们带来的价值是什么?第一个我们把我们的流程全部统一了,这是我们很多年以前想实现的模式是什么?通威没有OA的流程,我们所有流程全部整合在一起,不管是办公流、业务流、审批流。我们把应用全部统一了,我的用户根据不同角色进入系统之后自动识别它的权限,有哪些功能,以系统的方式去面对用户这样一个变化。当然底层的我们把SOA做了,这个解决了什么问题?把以前以系统为主的方式,真正改变了去面对用户和岗位的方式。
     
    通威目前在内部来讲,我们主要的是市场在中国农村。我们目前没有任何手工报表,从我们集成的方案来讲把所有的报告方式,通过专业化来展现我们的体系。这个我们内部叫做融合业务流形成。
     
    另外管理报告体系,这个非常重要。我跟大家举一个例子,因为我们在中国国外的公司非常多,我们的产业我刚刚谈到了,我们价格的管理非常核心。其实我们的利润点,这个行业的毛利,你可以查中国所有上市公司,我们的毛利大概12个点,在中国是非常高的,我们大概3个点的净利率。我们必须掌握每个公司实时库存消耗,原料行情情况,对我们的产品管理非常重要。因此我们通过这样一个统一的管理报告分析体系,把所有的全部统一了,而且实时把所有业务线去做相关分析和决策。
     
    其实我们IT要解决什么问题?我们预测说当原料行情涨200块钱我们能不能盈利?或者我们怎么样做定价?这个对我们非常重要,因此通过这样一个完整的报告体系去解决所有问题。
     
    前面讲的是内部管理创新的一些领域。在移动这部分我们规划了我们自身的整个移动架构平台,因为时间关系我没有办法详细讲解。这里我们把业务跟大家简明介绍一下,我们做了三个内容,其中有B2C和B2B两个内容,通过这个让鱼价成本进一步降低,这个我们运作的非常好。
     
    我们做了两个应用,一个是智能养殖,一个是通心粉社区。通过这个方式所有的养殖户在上面能查到鱼价的情况,养殖技术的情况,渔业设施的基本情况,方便让你快速去做相关生产和进一步活动,这个系统主要是致力于养殖,解决传统农民每天在池塘边上的问题。大家可能不知道农民养殖非常辛苦,他不能离开现场,他要投料、看有人偷他的鱼没有等等。通过我们这个系统可以远程用手机对现场环境监控,水温的监测,对现场语音的控制,方便他们去实现全新现代化的养殖模式。
     
    我把基础设施简单讲一下,其实非常简单,我们核心是做什么?我们走到第二个阶段正在做,这几年我们在这部分做了几个重要的变化,我觉得对于其他企业也特别重要。特别是集团企业,第一个关于我们的统一通信系统,通威可能是行业内非常早用IT电话的公司,这已经是我们的第三代系统,这个是我们的会议和通信系统,这个非常重要。目前我们全球打电话是免费的,我们通过视频的方式解决远程交流的问题、培训的问题。我觉得这个系统是非常核心和重要的。
     
    另外网络系统,我们把所有公司全部升级到专线的方式,同时在所有办公场所布置了Wifi的覆盖,在通威全球的所有公司,设备一到那里可以自动接入进行远程办公,这个对我们非常方便。在西部来讲我们是最好的企业数据中心之一。
     
    最后把IT治理这块简单讲一讲,这里我认为非常重要的一个变化是说,我们企业来讲,我们IT的能力怎么去支撑这样一个战略的发展和变化?因此这几年我们在不断地调整我们,去提升我们的能力。事实上目前来讲,大概我们在三四年以前只有10个人,现在我们有60个人的队伍,当然我们只有长安的10%不到。这几年我们在不断地提升我们的能力,目前在IT语音体系里面我们已经完整地把它建立起来了,同时对IT内部的标准化和管理我们有很多积累。这里面讲一个点就可以了,今天上午的片子让大家非常感动,这也是我们过往的状态。我们未来想实现什么样的方式?比如说我们经常出现这样的状态,某个高管突然告诉我们他的电脑不灵,升级了,我们现在怎么做?实际上我们定期做巡检,每个月两三次,专门给高管做杀毒、清理。通过这样的方式让我们整个服务逐步转型去变化。
     
    最后我想我把这几个点跟大家作一些介绍和分享,我觉得我们这样做的几个特点是什么?今天上午北京市的领导也讲到政府中心建设,其实对企业来讲也非常重要,一样。我举个例子,以前一个产品有三四个配方,甚至价格差距在两千块钱,还会经常会发现调料的行动。同类产品,同样的配方,在我们内部,价格差距两千块钱。特别是我们的客户,我们的客户主要是农民,以前叫张三李四,这样命名非常不规范和不标准。我们把内部所有资料标准化全部做了,这个非常重要,是第一个特点。
     
    第二个特点,实际上我们是以项目建设流程为核心的,我们把全部流程梳理完成,我们几乎也是按照企业价值链的方式把所有流程全部梳理了。这里还在做一个什么模式?同时我们在做流程效率的分析和优化,怎么去改善流程,我们每个月会出一些关于流程分析的结果,哪些流程快哪些慢,哪些部门的流程效率怎么样?
     
    第三个,我们只把系统做了,可以看到我们做了一百个标准和制度,是和系统建设同步在做的。通过这样一个方式去解决我们新系统带来的生产和管理模式的变化。我跟大家简单举一个例子,比方说我们工厂里有一个岗位,以前都是保安兼职的,后来我们怎么办?在每一个岗位做了一个非常小的卡片,大概几个步骤,什么时间操作它?通过这样的方式解决岗位操作和业务的问题,这个也非常重要,这也是传统企业做信息化非常容易忽略掉的一点,如果没有配套的制度跟随我觉得很难。
     
    另外一个非常重要的,这几年我们在思考做IT团队,我们怎么持续提高用户满意度,我们做了很多尝试。比方说培训,目前所有的系统都是要做认证考试和考核的,通不过考的人全部要调岗。第二个,我们每个月还会定期做培训,我们每个月会根据每个月的考核排名分成ABCDE,所有排在E类的全部要参加培训,通过这种方式提升我们业务人员的水平。
     
    比如说我们在做考核的时候,我们每个月会排名,我们大概有接近三十项指标,从IT角度分析业务部门可能会发生的问题。每个月排队,去促进业务部门不断地改善,通过一系列方式持续提升用户满意度。
     
    最后还有专项的行动去帮助业务部门做一些管理的改善。比如说我们发现某个公司,我们这个行业有个很重要的指标叫做投入产出比,比如投100吨原料能产出多少塑料?我们内部标准是95.5%,有人说为什么不是98%?通过这样的方式去帮助业务部门分析和发现问题,比如说我们做一些价格管理的模式帮助业务部门怎么更好定价?通过一些方式让业务部门感觉到IT的价值。
     
    最后我觉得非常重要的一点,我认为一个企业信息化来讲,除了内部以外,我们自身我认为跟厂商的战略合作非常重要。IBM是我们非常重要的战略合作伙伴,我们还有很多其他的重要合作伙伴,我们希望跟厂商的合作也是一种长期的方式,一起去促进我们整个信息化的发展。
     
    最后,我们未来希望进一步发展,我们能对行业做一些更好的服务和贡献。这是我主要的内容,因为时间关系最后这是我的电话,这里特别感谢范总给我机会,有点超时,谢谢大家。

     

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