• 组织后卫

    时间:2003-01-05 来源: 作者:王玮冰 我要评论() 字号:T | T

  • 目前世界上优秀的篮球后卫都有如下特征:身高1.9米以上,肌肉力量好,速度快,有大局观。身高1.76米、年近40的黑龙江龙丹乳业科技股份有限公司副总经理金鸿道,怎么看也不符合这个标准。但他的确是个不错的“后卫”,只是他的竞技场更多地是在龙丹乳业的IT进程中。

    被动与互动

    大学时代,金鸿道是球场活跃分子,既是排球赛组织进攻的二传手又是篮球场上出手如风的前锋。现在,他则热衷于公司每年9月举办的篮球赛事,“年纪大了,跑不动了,只好做后卫。”

    篮球场上的后卫往往是球队的灵魂与大脑,而一个管理需求与IT呼应互动的桥梁人物不啻信息化的“后卫”。“搞信息化要像打篮球的后卫,了解企业管理需求,又懂IT,能让IT实现管理需求。这类后卫在比赛时既要能得分组织,还要能防守。”金鸿道打这样的比方顺手拈来——道理简单,领悟却不只一朝一夕。

    1991年末,结束日本进修回国的金鸿道就做了生产副厂长,1992年参与了龙丹品牌的创立,主抓生产管理已经10年。他对IT的了解始于1995年,他注意到Internet的普及趋势,就买了电脑试着上网。金鸿道是个爱把事情琢磨透的人,“不明白的事情就做一做”。1999年,金鸿道主管企业的CIMS项目后,就开始琢磨IT系统能解决的问题及跟管理的关系。

    龙丹乳业是全国十大乳品企业之一,位于中国乳业大省黑龙江。龙丹的IT化进程始于1995年,最初主要进行计算机辅助业务处理。1996年,龙丹建立了包括财务管理、奶源管理、销售管理等多个系统的综合管理局域网。1998年,龙丹乳业在黑龙江省科技厅的支持下,与哈尔滨工业大学、哈尔滨工程大学等共同承担了国家863计划LD-CIMS应用示范工程项目的建设,开发并实施了计划管理、物资供应管理、销售管理等模块。2000年10月LD-CIMS一期工程通过了专家组的项目验收。2001年3月被科技部评为国家863计划CIMS应用示范企业。

    但是,在简单的概括字句后面,参与其中的人却别有滋味。

    一直是LD-CIMS应用示范工程服务队总师的陆力斌教授现在回忆, 最初大家都在摸索,加上企业对IT认识程度还比较低等各种因素,本来是企业为主体的CIMS应用项目,当时似乎更多是以科研院所为主体,企业反而成了协助的角色。一方面,专家老师们熟悉计算机编程,但对具体乳品生产不甚了了,只是单方面去理解、设计开发软件;而当时龙丹乳业内部则显然对IT的作用很茫然,“不大会提需求”,只是被动地接受系统。

    理论上CIMS的基本思想是希望通过集成各生产管理系统间的信息而最终提高生产制造的质量,但在龙丹乳业CIMS项目的初期,集成缺乏实际的管理需求指引和验证。“按照CIMS集成思想,当时确实把各个数据库、系统模块联起来了,但仅是基于现有业务的简单处理,对深层次的管理发展根本起不了什么作用。” 陆力斌反思说,“最后只能说按照项目计划书或者说从技术上做完了项目,但我们开发人员心里清楚,系统离企业的真正需求还相差很远。”所以,CIMS项目验收后,在多年CIMS项目中学会走路的龙丹,慢慢意识到系统对业务支撑的局限性,开始不停地对IT支持部门提出各种改进需求,以至于让IT支持部门有点勉为其难。

    龙丹最初的CIMS项目中,企业和专家之间的疏离,就好像一支缺乏组织的球队,各打各的。

    小试牛刀

    龙丹乳业的厂区规划不错,夏天时花草丰美,风景宜人。但静谧的厂区之外,来自外省的蒙牛、伊利等在市场上迅速成长起来的品牌却在近年纷纷杀到乳业大省黑龙江的家门口,价格战打得一塌糊涂。

    哈佛大学迈克尔·波特教授曾在《竞争优势》中提出市场竞争的三种基本战略:成本领先,标新立异和目标集聚。其中,成本优先他最为看重。要保持在激烈竞争的乳品市场的价格竞争力,成本控制对龙丹的重要性不言而喻。

    3年前,金鸿道开始提出针对性的需求。他根据多年的生产管理经验,在龙丹设计了计划任务书目标责任制成本管理方式。这种管理将一个工厂中的生产成本耗费分解为5000多个指标,层层签订指标责任书,共分为集团公司,工厂,基本车间、基本产品三级控制的体系。为了实现这种管理,龙丹耗费了一年的时间设计各种标准数据。就龙丹乳业目前70多种产品线,每种产品都要设计5个标准配方,共350多个配方。此外,每种配方要确定标准消耗、理论消耗的数量,涉及这些配方的还有5000多种原料的价格和标准消耗问题。

    三级成本核算与控制方式可以实现对企业变动(可控)成本进行管理与控制。这种方式通过制订合理的单位产品与劳务消耗指标与消耗量,与实际消耗进行对比分析,及时发现成本变化的原因,从而为降低消耗,降低生产成本提供了根据。

    而三级成本核算与控制系统的实施使每个部门、每种产品之间都处于一种商业买卖关系,使每个部门、每个员工都关心成本,使企业能够不断挖掘降低生产成本的潜力,使成本处于一种稳定的可控状态。

    “这能使每天生产中变动最大的成本从事后统计变成事前控制,这是当务之急。”金鸿道解释。

    但是,知易行难。金鸿道在实施后发现,各种数据的繁复使最终统计非常困难。集团公司下属几个工厂,通过人工来算,“10个人算一天,一个工厂都算不完,甚至有的3天、5天才能拿出结果,算的结果还未必准确。”

    不过,“就三级成本控制系统,为了提出相关消耗数据,要专门设计一个统计系统非常麻烦。”金鸿道说。

    庆幸的是,2001年11月底,龙丹决定对管理信息系统进行统一升级和整合。在原CIMS的基础上,企业的财务、供应链等主系统全部采用技术相对成熟的用友ERP-U8管理软件,替换已不能满足企业现有业务发展需求的相关软件;另外,为了减少企业对信息化的投入,利用用友软件的集成和开放,在保证物流和资金流主干通畅的前提下,其他系统则以用友软件为核心进行配套修改和开发,形成黑龙江龙丹乳业集团的综合经营管理系统。

    同时,龙丹采用“产、学、研、商”的合作新模式共同建设该项目,即在总体规划的前提下,由哈尔滨用友软件公司设计并实施完成以财务、供应链管理为核心的企业信息化主体工程、提供U8软件部分数据字典开放资源,由龙丹的原有信息化建设队伍和哈尔滨工业大学、哈尔滨工程大学组成的学术专家组以及黑龙江机械设计研究院与企业四方共同完成资源管理、质量管理、生产统计、奶源管理等配套业务的信息管理系统。

    让金鸿道感到兴奋的是,用友U8的UFO报表功能可以实现龙丹的三级成本管理统计功能。用友U8.21软件的购销存系统和UFO报表的二次开发功能,通过对成本核算系统进行二次开发达到简化工作流程和规范工作程序,减少数据处理和传递时间,实际购销存业务系统数据和成本核算系统数据共享,使生产管理实现了生产与考核同时进行。

    现在,龙丹在每天下午两点半之前,就可以知道前一天的计划单价下的可控成本。各生产部门可以通过日计划成本与目标成本的对比及时找出当天成本变动的详细原因,生产部门人员通过改进生产工艺、减少生产原料的浪费、提高生产效率、监督提供材料及辅助产品质量来达到降低成本减少开支的目标。毫无疑问,这是一次成功的“组织”。

    信息化带给龙丹乳业的最大变化是减员增效,金鸿道说“这是最明显的效果”,比如奶源核算人员原有七八个人,现在两个人就能完成;财务科原来20多人现在已经减少了7人。采用三级成本管理后,由于每个部门的成本是固定的,效率提高后,不用行政调配,人员自然就要减少。

    直到现在,许多企业还在被动地感受IT系统对管理的影响。在龙丹,一些中层干部的信息化意识也还不够,但对金鸿道来讲,IT已经成为实现管理创新的土壤。多年生产管理的经验了然于心,使他知道要让IT帮他解决什么问题,“IT服务商提供什么样的功能,你就使用什么样的功能。这样的企业信息化是没有生命力的。” 金鸿道说。

    龙丹的一些IT管理系统还在持续地改进中,但中间有了金鸿道这个“后卫”的组织,业务和IT至少不会南辕北辙了。

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