• 马雪征解析联想业绩

    时间:2003-01-05 来源: 作者:吴茂林 我要评论() 字号:T | T

  • 2002年,丁磊年满30岁。任何一家公司的转型都充满风险,而转型的成败则常常取决于财务的控制能力。因此,在转型过程中,确保财务策略的稳健和安全就变得非常关键。这时候,CFO的作用可谓举足轻重。如果把发动公司变革的CEO比作引擎的话,CFO就是平衡器和刹车。有一个好的CEO和CFO的组合,公司的情况再糟也不会糟到哪儿去。杨元庆、马雪征的二人组合在这个IT严冬和转型过程中看来颇有成效。

    一向低调的马雪征,日前就财务控制的话题接受了本刊记者的专访。

    记者:在2002年的中期业绩报告中,特别强调了“技术创新”和“转型服务”对联想业绩的提升作用。这种作用是怎么评估的?

    马雪征:我们在技术创新和服务转型上,正在努力制订出一个叫“投资回报率考核”的量化指标。比如我们在研发上投了占公司营业额2%的资金量,就要求毛利率也至少增加两个百分点。这似乎是个模糊甚至有点不太公平的要求,但集团最高层必须这么考虑问题。

    总的来讲,技术创新和服务转型对公司业绩的提升很清晰。我为什么敢说这个话?因为我做到了。比如在过去的6个季度,台式PC毛利率从不到12%上升到了15%,而研发的投入并没有这个增幅,这个回报率就是高的。虽然不能说这完全是研发的功劳,但我可以看见联想是通过多种努力,改善了它的毛利率。

    记者:作为联想的CFO,你如何进行财务控制?现在,联想的每一个业务群组都有一个很高的追赶目标,都需要耗费大量的资源,联想是如何调控资源配置的?

    马雪征:有一系列的衡量指标。一类比较直观,如:年比年毛利率的增长要求;年比年各类开支的比较。另外还有回报的比较,所有的业务群组都有新增资金回报率的考核。比如你上一次用3亿元,做出来3亿元,而这次用4亿元做出了5亿元,回报率就高了。还有现金流考核标准,我们认为每一个事业群组在当期所营运资金中出来的现金流,不应该低于它的纯利的贡献。实际上就是要求它的库存和应收账要不断地改善。

    另一类是对最高管理层的考核,包括对我们这些财务监控人员的考核,即股东价值回报如何。这不是很容易衡量,但我们现在也做出了一系列标准。

    有了这些考核标准,各个部门自然不会都上你这儿来要钱,甚至有的部门不敢花钱了。这也是问题。所以长短期的考核都必须考虑到。有的人只注意短期数额,比如今年让我增20%,我就少投点。但这样做,你明年还打不打算当头儿了?所以我要求做到,高层的人员不能只考虑当年的业绩,一定要碗里的、锅里的、田里的都看着,到最后田里的长不出来也不行。

    记者:在不久前的联想技术创新大会上,杨元庆表示,2002年的研发投入是8个亿,在未来三年会是35到40个亿,这个研发的投入对财务的压力有多大?

    马雪征:目前联想手中握有29亿港币左右的现金,研发投入对联想的资金并不构成太大压力。压力是在于我们公司的盈利能力和回报能不能对得起这个钱,不然的话你底线就破了。

    现在很多时候,我是担心钱投不出去,为什么我们的资本开支老是不达标呢,有人不花出去也是个原因。像研发,你们可以跟联想的CTO贺志强谈一谈,他在投入上是很谨慎的,因为他知道投得多,他要有回报才行,所以我们经常鼓励他,帮他想折让他投。

    记者:目前联想的现金储备不但没有减少,而且还有增加,是否在为IT寒冬准备厚一点的棉衣?联想在投资上的压力是否依然很大?

    马雪征:做营运的同事,都希望多点现金,心里踏实。但是我心里更有数,因为凭联想现在的信誉和运作的健康状况,我可以拿到成本极其便宜的资金,问题是我拿来干吗?现在,公司库存加应收账是40天,但是我的应付账也只有35天,所以只需5天销售额的资金,这是我的营运需要的现金。如果月营业额是20亿元的话,3亿元资金就够了。

    投资压力的确存在。我们原计划本财年资本投资的总额为12亿元,但现在恐怕做不到了。按理市场不好时可以买便宜货,但我又害怕买错,所以压力的确挺大。我希望能在本财年结束前,再多一两单投资。

    现金储备增加,是因为我们的营运现金流非常好,在投资上的力度又不够大所致。这就对我们的现金管理提出了比较高的要求。考虑到香港现金管理的空间比较大,所以70%左右的现金都放在了香港做较长期的投资。目前情况下,每年能有4.7个点的回报,应该是挺不错的。放在银行的话还不到一个点。

    记者:这两年,联想在战略上一个较大的调整是,确立了“以赢利为主要目标,确保利润率”这样一个原则,反映在业绩上就是:虽然营业额增幅不大,但毛利增幅非常好。作为CFO,你怎么确保这个原则得以执行?

    马雪征:怎么看一家公司发展的长远动力?我觉得是看对股东的整体回报。在环境不好时,我们会有所侧重。在IT行业艰苦的时候,对股东还有回报是不容易的,我们做到了这一点。

    但联想营业额增幅不大,不是我们所希望或刻意这么做的,是竞争环境越来越激烈,特别是这两年市场增幅很小所致,如果只有利润的增长,没有营业额的增长,说明这个行业是有问题的。

    记者:联想拧毛巾挤水挤到现在,你觉得还有空间吗?

    马雪征:我是很有信心的,因为我对联想的执行能力实在是很佩服,你说它有它就真有,而且这种挤是建设性的,甚至是为未来的发展打下基础。比如供应链系统的调整,客户服务系统的调整等。按元庆的话说叫对两头都有信心,往上是材料成本减了,但价钱不掉,加大了毛利空间;往下是减少费用比例。

    记者:联想在此之前停掉了一些不太成功的投资案例。你怎么判断一项投资到了必须马上终止、尽量减少损失的时候?如何来执行这方面的财务控制?

    马雪征:这跟当年投资时的定义和标准差不太多,投资公司往往是看行业值不值得投资,在中国,我们更看重管理团队和班子,这可能是中国特点。因为挺好的一个行业他也能做砸,而不怎么样的行业却有人成功,这就是团队的作用。在收缩投资时,恐怕也需要这样考虑。比如,不一定说互联网不好了,我就全撤,通过调整也是可以改善的,我们对新东方的投资现在挺好,关键就是有一支好的管理团队。而投资赢时通失败的原因也是人,因为现在的短信业务很红火,并非行业不好。

    记者:最近盛传联想跟AOL的投资已经失败,AOL转而与中国电信合作。是这样吗?

    马雪征:这只是报纸上的说法而已,什么时候能证明这个说法就看时间吧。但是要评价一下这个事情本身也可以。我认为有三个变化是值得关注的:互联网发生的变化,AOL发生的变化,以及中国电信行业的变化。前两个变化不用说了。后一个变化在于,原来的上下游关系突然变成了竞争对手。这个变化会对很多公司(包括我们与AOL的合资公司)产生影响,甚至没法再玩下去。所以,这个时候确实需要洞察一下方向,看看到底是不是应该多几个合作伙伴,或改变一下方向等等。但我也没定论,有定论再告诉大家。

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