• 谁能挑落联想

    时间:2003-01-05 来源: 作者:吴茂林 我要评论() 字号:T | T

  • 在联想的历史上,几乎每隔一两年就会冒出一个强劲的挑战者:1996到1997年的同创、compaq;1998到1999年的实达;2000到2001年的TCL。2002年dell又气势汹汹地杀将过来,许多人预言联想会凶多吉少。但在dell的猛攻下,联想依然在前进。

    2002年是联想的“杨元庆元年”。而杨元庆称这一年是联想的“技术元年”,这一年联想已递交专利申请371件,其中发明专利194件,数量较往年有大幅增长。而且在年底前举办了规模盛大的“legend world 2002大会”,加上早些时候万亿次计算机和双模式电脑的发布,表露出联想全力塑造其高技术形象的心迹。杨元庆还把这一年称作转型服务的“案例年”。收购汉普进入管理咨询,收购中望和智软进入电信和保险系统集成市场是“转型服务”的标志性事件。

    在新联想战略发布的时候,《IT经理世界》曾质疑联想,能否同时在“技术创新”的游击战中,转型服务追求“客户满意”的攻坚战中,以及与dell们展开成本价格竞争,追求“运作卓越”的阻击战中同时获得成功?今天看来,在强大的财务控制能力和极强的执行能力的支撑下,联想有可能创造奇迹。

    转型为成绩单“压轴”

    2002年12月12日,联想集团圣诞晚会在香港会展中心举行。联想集团总裁兼CEO杨元庆和他的高层管理团队,用一堵联想管理层的人物漫画迎宾墙欢迎了来自海内外政、商、科技、金融界的600多位嘉宾。

    这台气氛轻松的晚会像是联想为自己举办的一次庆功会。一个月前的同一天,联想公布了2002/03财年的中期业绩,整体营业额达103.7亿港元,去年同期上升4.1%;利润5.24亿港元,较去年同期大幅增长了20.5%。而根据IDC的报告,全球IT市场2002年下挫2.3%,是有史以来最严重的一次滑坡。在这样的大背景下,联想交出的无疑是一份令投资者相当满意的成绩单。

    在PC市场,联想进一步巩固了自己的统治地位。2002上半财年,联想商用台式电脑、家用电脑、笔记本电脑及服务器分别增长了25.9%、5.4%、17.2%和41.7%,并使自己在2002年第2季度的市场排名中继续靠前,联想台式电脑销量首次进入全球前5,其中消费电脑全球排名第3,笔记本和服务器也分别上升到第15位和第7位。

    另外,联想的消费打印机销量已占到国内近1/3的市场份额,数码相机更是在短短3个季度的时间里从零跃升到国内市场前2名。2001年,联想的消费IT群组出现负增长,遭受联想历史上最严重的挫折,而2002年,正是依靠数码战略,由高级副总裁刘军领衔的消费IT群组的业绩重新获得强劲增长。

    良好的业绩表现对联想员工的信心无疑是很大的鼓舞。在2001年遭受挫折后,联想上下曾经一度惊慌失措,被悲观的阴影所笼罩。在2002年4月的誓师大会上,杨元庆还在为自己在上任第一年就交给大家一份并不理想的成绩单而惭愧,并向员工表示道歉。但在刚刚过去的这一年,杨元庆却用良好的战略制订和推进能力以及出色的业绩,回敬了那些对其持怀疑态度的言论。 “在市场竞争日趋激烈的大环境下,大家都说戴尔来了会怎么怎么样。实际上这几年,戴尔的市场份额并没有增加多少,而我们的毛利率却一年比一年高,这里面很大程度上归功于技术创新和服务增值。”杨元庆说。

    联想目前的研发主要集中在对终端产品的应用技术的开发上,技术的创新已经让联想在市场上尝到甜头。1999年天禧电脑的“一键上网”,是很简单的一点创新,但联想比对手稍微早走了一点,就取得了巨大的市场成功。2002年9月,联想的两款商用电脑天麒9210与开天6800电脑同获intel创新PC大奖,为其商用电脑25.9%的惊人增长立下了汗马功劳。随后于11月推出的双模式消费电脑,虽然定价比同等配置的联想电脑贵将近1000元,但是销售势头旺盛,目前已经超过联想消费电脑50%的销量。

    于2002年12月3日到7日举行的联想技术创新大会被看作是联想的产品技术取得了实质进展的标志。在这次大会上联想提出的“关联应用”技术战略可以充分发挥联想在信息终端产品上的优势。而在后台产品方面,联想在高性能计算、存储、网络安全产品等关键点也已经开始精心布局。

    转型给公司带来了变化。“我们竞标的时候,研发人员跑到学校里去蹲点,一蹲就是两个月,就是想找客户体验。结果发现一个问题:学校电脑的鼠标里,那个小球老被抠出来,而球一旦丢了,鼠标就得重配。后来联想搞了一个很小的技术,也算技术创新吧,把鼠标给固定住了。这个标自然也就争到了手。”一位员工说。

    执行之重

    在转型过程中,联想整个团队所体现出的强大执行能力令人惊讶:说裁员就能裁下来,而且绝不影响工作;说调整渠道,将消费和商用分开,从北京到地方所有大平台和整个渠道立刻贯彻。这种令出如山的情景,在很多企业根本见不到。

    人们曾经对杨元庆心存疑虑,担心他过于刚性的行为方式难以适应一个正在向技术和服务转型的企业。但今天看来,杨元庆极强的目标推进能力和雷厉风行的办事风格,恰恰是推动联想这场艰难转型所最需要也最重要的领导能力。

    在公司的精细化管理上,这种执行能力体现得尤为充分。虽然杨元庆一再表示:联想想走的路跟戴尔不一样,联想的目标是成为一家技术创新型的企业。但这并不妨碍联想在流程卓越和精细化管理上向戴尔学习。杨元庆要求,每个部门都要对照戴尔找差距,想办法压低成本,节约出利润,最终在精细化管理上赶超对手。

    联想高级副总裁兼财务总监马雪征记得,两年多前她第一次参加联想电脑公司的会,就惊讶于联想管理之细。开会有上会的秘书,其责任是印发文件。每个人进来他会给你一份文件,文件的角上写着你的名字,保密期限、存档期限都盖有戳。会议完了,文件就被收走。如果你把文件带走了,他会在门口叫住你。“这都是很小的事情,但你可以看到它的管理严格程度,它的效率和精细化管理所在。”马雪征说。

    对呼叫中心每一个电话的分析,也是精细化管理的很好体现。打进电话的人打了几分钟,投诉什么问题,第几次投诉,第一次是什么问题,第二次是什么问题,该客户买的机器,在生产线上是不是换过部件。接电话的人只要把号码输进去,信息即刻就能弹出来。

    今年夏天,联想的cell生产线正式投入使用。由集团高级副总裁乔松领军的企业IT群组,在商用台式电脑、笔记本和服务器三个方面,所有订单都已实现按需订制服务。这是学习dell的结果。同时他们着手建立客户信息的收集体系和客户价值的分析体系,并针对客户的不同价值,设计不同的工作模式。如:关键大客户的工作模式,区域客户的工作模式和一般性的行业客户模式等。乔松说,虽然还刚刚起步,但我们已经尝到了精细化管理的甜头。

    在信息系统的建设上,联想更是进行了大投入。在ERP、CRM相继建成后,供应链管理一期也已竣工。紧接着二期开始启动,届时大客户可以直接到网上订货,并进行网上自动订价。这是比dell更先进的供应链管理系统。同时开工的还有针对研发部门的PDM系统(研发设计管理)。这套系统建成后,当研发部门提出一种产品设计思路时,市场部门就可以开始在目标客户中测试,客户的反馈可以在研发过程中随时加入,设计可以马上修正。这套系统将有助于缩短研发周期、增强产品适应市场的能力。

    IDC预估,2002年1至12月,联想电脑的市场占有率将保持在27.2%,增长率超过15%。联想的市场表现在dell面前也并不逊色。

    在联想的历史上,几乎每隔一两年就会冒出一个强劲的挑战者:1996到1997年的同创、compaq;1998到1999年的实达;2000到2001年的TCL。2002年dell又气势汹汹地杀将过来,许多人预言联想会凶多吉少。但在dell的猛攻下,联想依然在前进。

    那么,谁能挑落联想呢?

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