• 身陷半职业化管理泥潭企业有效成长模型系列文章之二

    时间:2003-01-05 来源: 作者:李建良 我要评论() 字号:T | T

  • 1987年,何鲁敏在京城钟楼下租的一间破仓库里创办亚都公司。强大的市场宣传攻势让主打产品“亚都加湿器”赢得了市场。1992年,公司纯利达到600万元。

    创业的成功让何鲁敏的能力得到了充分展示,他的经典名言就是:“我要做任何事情,会比你们哪一位都要做得好。”但何的超强能力也为其后的困境埋下了伏笔。公司开始了大规模的投资,涉足塑钢窗、砂石人工染色、房地产和餐饮等领域,导致巨额亏损。1994年,亚都负债2个亿;1997年,新一轮产品的开发和投资更使其负债高达6个亿。1999年,仅负债利息一项就是5000万元,与全年产品的盈利持平。在此期间,亚都门前债主云集。

    亚都也曾筹备过上市,从1993年开始,A股B股都运作过,均未成功。1997年,在北京市批准A股上市的七家公司中,亚都是仅有的一家民营企业,由于违规操作和产权不明晰,不了了之。何鲁敏说,办了15年的企业,现在才认识到技术、管理、市场是企业的三个基点,三者缺一不可。

    亚都的发展过程是不少中国企业的缩影。在经历了企业规模的超常规成长之后,它们很快就遇到了“半职业化管理”瓶颈。“半职业化管理”是企业实现由“家族化管理”向“职业化管理”逐步转变的一种过渡状态,企业此时正由早期创业阶段迈向成熟发展阶段。这种过渡一方面表现为企业规模的快速扩张,另一方面又表现为管理上的无所适从、困难重重。如右图所示,半职化管理阶段是基业是否能够长青的“分水岭”,是企业由稚嫩走向成熟和稳定发展的必由之路。

    半职业化管理的成长瓶颈

    概括而言,半职业化管理中的“成长瓶颈”主要表现为“业务”、“机制”、“人才”和“资源”四个方面。

    业务:消化不良 这一症状主要由家族化管理阶段持续的“机会主义路线”所引起。在多数情况下,机会主义路线有利于企业早期发展阶段营收的增长和原始积累的完成,但同时也容易产生一种“惯性”。在这种惯性作用下,企业在完成积累之后仍可能继续其“机会主义行为”,从而导致主营业务的“空心化”。也就是说,这时的企业虽然拥有和控制了相当规模的资产,然而这些资产却分布在各个不同的领域,形不成一个明显的主业方向。更糟糕的是,在这庞大的资产堆里,还可能蕴藏着无数的财务窟窿。

    机制:大头症和水土不服 首先是“一把手”的“大头症”。它根源于企业初期创业的成功,使“一把手”很容易产生一种无所不能的自负心理,继而会自觉不自觉地把家族化管理模式下的集权控制扩大为“人治”的企业制度和文化,并在此基础上开始其“大跃进”式的业务扩张。其次是创业元老们的“大头症”。“一把手”的大头症通常表现为:“企业之所以有今天,全仗我领导有方”,而其他创业元老则很可能认为:“企业之所以有今天,全仗我们哥几个帮衬着,要不然,你啥也不是!”如此一来,自然就会产生一种高估自我的心态,闹出“分家、分产”,甚至发生“逼宫”之类的事情,也并不奇怪。家族化模式下有效的产权格局、控制权格局和建立在“控制权回报”基础上的激励机制至此已分崩离析。员工也会有“大头症”,主要根源于管理半径的扩大,家族化管理模式下“一管到底”的领导方式无法正常发挥功效,这就为员工充实到各个管理岗位提供了机会,这种岗位充实的过程,也往往是员工简单复制粗放式管理方式的过程,久而久之,公司原有的责权利体系和约束机制就荡然无存,从而为产生财务黑洞创造了条件。

    “水土不服症”主要根源于企业规模与管理方式的不适应。一般来说,与早期创业阶段不同,进入到这个阶段的企业大多有数十倍甚至数百倍于创业时的资产规模、收入规模和员工规模,管理半径急剧放大,如果继续沿用原来的直线型家长集权管理模式,势必会因“鞭长莫及”而导致管理失控。如果放弃这一管理模式,新的管理模式又尚未形成,而且还有一个和本企业的业务、体制、人力资源和文化的长时间的“磨合”过程。如何构筑新模式,缩短磨合期,这是任何一个进入半职业化管理阶段的企业都不得不思考的一个重大课题。打个比方,就像一个孩子,长到了半大不小,原来的鞋已经不能穿来走路了,如果穿大人的鞋,不但走不快,还要磨破脚,这时候没有别的办法,只能去弄双合脚的新鞋来,而如何弄法,这里边就大有学问。

    人才:喜新厌旧 古语云,“马上打天下,不能马上治天下”,企业的情况也大抵如此。就大多数企业而言,随着原始积累的完成,企业规模不断扩大,业务经营也逐步走向纵深,早期发展阶段的创业元老们受学识、经验和习气的影响,会难以适应企业新的发展形势。这时,“一把手”很自然地便会产生“弃老任新”的念头,但元老们又仍然“一个萝卜一个坑”,占据着各个主要岗位,新人们尤其是那些能力超群的新人自然难以进来,从而使企业处于一种人才使用上的“两难境地”。这就如同一个中道发迹的乡绅,原来一起相濡以沫的大老婆如今已年老色衰,自己有心纳妾图个照应却又不想背上个“陈世美”的骂名,而大老婆是明媒正娶且有“礼法”护身,小老婆又不愿在没有“名分”的情况下过门“做小”。不一样的情形,一样的进退两难。

    资源:饥渴 尽管这个阶段的企业所能整合的资源比它以往任何时候都要多,但相对于其宏伟的扩张计划而言,对资源的需求又比以往任何时候都还要“饥渴”,而且是全方位的,包括资金、技术、人才、信息、知识和公共关系等。就如一个乞丐,其最初的愿望可能只是一顿饱饭,等到真吃饱了,他也会梦想着有一天能住上自己的房子,拥有自己的汽车,于是,他发现自己的钱不够,学识也不够......企业成长之道,也大抵如此。

    几种典型的错误对策

    对大多数企业来说,对号入座地识别上述“瓶颈”问题并不难,但是不少企业却因对策失误而陷入半职业化管理泥潭。

    错误的业务对策 主要有四种表现:一是继续沿用原来的机会主义业务路线,盲目追求超常规发展,见机会就钻,见利就抓,结果吃得越多,撑得越饱,死得越快。这些年,一些企业不顾自身的财务和管理约束,盲目吃进国有资产,盲目跟风房地产开发和股市并购,吃死、撑死的已不在少数。二是盲目进行一体化或多元化经营。管理实践证明,“退一步进两步”,“先收缩再扩张”往往是这个阶段成功企业的基本业务策略,而且这种扩张是基于“资源相似性”进行的,而不是简单地基于“产品相似性”来进行一体化经营,或基于“市场热点”开展多元化。三是盲目进行固定资产投资。这里边主要有两个动因,或者将固定资产当成现实的财富,或者是迎合投资人、银行、政府部门或其他相关支持方。四是概念炒作,这是企业机会主义行为和创业团队大头症在业务扩张上的具体表现。今天跟风搞“纳米”,明天追“IT”,后天转投“生物制药”,这种“一锤子买卖”的投机行为自然成不了什么气候。

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    错误的机制对策 张瑞敏曾经讲过一个开年中总结会的例子,他说,比如今天下午开会,那么中午的时候就一定要把奖金给大家发了,下午的会才会开得有效果,早两天晚两天都不行,这就是管理上“度”的把握。然而,相当多的企业却不注意这个“度”,为了解决新老交替中的机制问题,不合时宜地进行股权改造和认股权激励,结果导致激烈的“控制权争夺”,多年积累,毁于一旦。第二,半职业化管理阶段的企业最容易犯的毛病就是简单套用一些成熟企业或大机构的组织结构、管理制度和管理方式。总共就那么“一个锅,百来支枪”,也设上几个事业部;总共一个车间,几个工段,这头望得着那头,也学人家邯钢,搞一套“独立核算、倒逼成本”的办法,甚至还有设办公厅、某某部的,如此等等。结果是“东施效颦”,非但解决不了管理失控的问题,反而因治理成本增加而降低了运营效率。第三是混乱的授权分权机制。要么就当甩手掌柜,把不该轻易下放的财权和战略决策权也给放了,结果导致决策失控;要么就交叉授权,同一件事既给张三又给李四,美其名曰“制衡”,实则是人为乱政,违反纲常。要么就偏信一人或几人,把适合和不适合的事情统统放权让权他们做,结果大大挫伤其他人的积极性,导致资源配置失当。一句话,在对待机制瓶颈这个问题上,我们企业犯的大都是“急功近利”、“有病乱投医”的错误。

    错误的人才对策 主要有四种表现:一是当退不退,事无俱细,仍然亲历亲为,看不上其他人。一把手能力越强的企业,这种现象越突出,结果抑制了一大批优秀人才的成长,导致“接班人危机”。二是任人唯亲,不顾企业发展和管理半径扩大对管理人才素质提升的要求,不管合格与否,关键岗位仍然由家族成员把持。公司事、家务事牵扯不清,责任不明,奖惩也难以到位,家里人下不去,外人进不来;即使进来了,在众多掣肘之下,恐怕也施展不开。三是“鸟尽弓藏,兔死狗烹”,对一些创业元老不加安抚,不予补偿,强行“革职还乡”,结果当然会导致激烈反弹,引来严重的公司内斗,伤掉元气。四是盲目使用“空降兵”。一些企业高薪引进高水平职业经理人,寄希望依靠一两个人救企业于水火,人真进来以后,要么任而不信,要么大搞“休克疗法”,而不顾企业历史的、现实的管理和文化基础,结果引发激烈对抗,短暂“蜜月”之后,双方又只好分道扬镳,甚至诉诸公堂。

    错误的资源对策 一是盲目走IPO道路。企业刚有点规模就急着想拿到资本市场去“放大”,不考虑市场的竞争态势和上市的各种长期的、隐性的成本费用以及政府相关法律、法规和政策的规定,结果是上不去也下不来,落得个骑虎难下。这几年众多拟上二板企业如今就是这样一个境地,教训不可谓不深矣。二是过分的政府资源导向。任何事情,首先想到便是政府能不能发个文、给个什么优惠政策,而不是去向市场要效益。如今的趋势是“小政府、大社会”,讲公平竞争,讲国民待遇,坚持原来的导向迟早要出问题。三是“融资做局”,过去是怎么对付国有银行和政府有关部门的,如今还这样来对付投资人和商业银行,搞一个宏伟规划,投一些固定资产,弄一些宣传报道,出一份虚假的审计报告,便想从投资人或银行那儿拿到钱,这是一种典型的“做局”心态,结果是害人害己。

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