• 谁说大象不能跳舞——之“打造一家全球企业”

    时间:2003-01-05 来源: 作者:小刘易斯.V.郭士纳 我要评论() 字号:T | T

  • IBM前任CEO郭士纳的新书《谁说大象不能跳舞?》向我们揭示了10年间IBM历史性转型的内幕,在中译本尚未推出之前,本刊将分两期刊载“打造一家全球企业”和“重订薪酬”两章,让读者尽早领略企业重塑的艰难和精彩。

    经过6个月的“灭火”工作,我们要重建IBM公司的基本战略。这个战略将围绕我的一个信念展开,那就是:IBM拥有独特的机遇——为顾客整合所有电脑产品零件的能力。

    然而,在我还没能为顾客整合电脑业务之前,首先必须整合IBM!

    各自为政

    IBM是全世界除政府以外最为复杂的机构。不仅是它的规模大(2001年的销售额是860亿美元),也不仅是它的地域分布范围广(业务开展到160多个国家),IBM结构复杂的原因主要在于以下两个方面:第一,几乎每一个机构甚至每个人都是IBM实际或者潜在的客户。以前我曾经以为,我们总能够在一两个拥有明确市场的行业中确认出12个左右的主要客户。但是,在IBM,情况却不是这样,我们不得不准备为遍布全球大大小小的每一个机构、每一个行业以及各种类型的政府提供服务。

    第二,IBM的复杂性还表现在基础技术发展的比率和速度上。同样,按照先前的观点,我和管理班子能够确认自己的公司在过去及未来12年中的4~5个主要竞争对手(公司或者机构)。但是,在信息技术产业中,每年都会有几千个新的竞争对手出现——有些出现在车库里、有些出现在大学里,还有一些在聪明企业家的脑子和思想里。产品更新换代周期也由过去常见的10年,缩减为现在的9~10个月。新的科学发现不断冲击着建立在常规基础上的战略规划和经济假设。

    因此,面对着遍布全球形形色色的客户和不断更新的技术,IBM的组织工作又谈何容易。

    还有一个特别有趣的原因使IBM的机构工作变得复杂,它就是:IBM员工的基本特点。我们不是一个由管理者和工人组成的企业,而是拥有30万名聪明好学、有主见的职业人员的公司。我们获得的诺贝尔奖比世界上大多数国家都要多,拥有数万名科研人员,他们每个人都会在“何为最首要的问题”以及“谁该来管理公司”等方面有着自己的独到见解。

    随着对这些不和谐因素的努力克服和解决,公司经过多年演化逐渐形成了一种二元结构:拥有实力的海外(美国以外)分部,它们负责处理IBM在全球的扩张;同样拥有实力的产品事业部,它们负责处理基础技术。这种结构没有关注顾客的意见。大部分的海外分公司都致力于保护自己的利益并试图拥有它们在当地所赚取的一切。技术事业部也自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务,根本不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题。

    在美国运通公司时,我就领略了IBM的这种状况,并希望IBM能够很快有所改观。那时,美国运通卡用11种不同的货币发行,在我离开该公司时,其货币种类已增加到29种以上。每当携带运通卡周游世界时,就需要来自IBM的通用系统支持,IBM是我们首要的信息技术投资人。

    每到一个国家(如马来西亚、新加坡或者西班牙),都会惊奇地发现,你不得不使用当地的IBM管理系统重新办理信用证明,你每次都得从头开始。IBM设在这些国家的管理部门完全无视美国运通公司是它在美国的最大客户之一这一事实,他们所关注的是自己的得失,全然不顾与美国运通的全球伙伴关系。

    产品的状况与此类似,美国本土生产的产品你未必能在世界的其他地方购买得到。这是一个相当麻烦的事情,但IBM似乎并没有从全球的观点来为它的顾客考虑,也没有将自己的技术观点建立在顾客需求的基础上。

    首要任务之一是改变IBM内部的基本权力结构。在美国本土,过去有1个全国性总部、8个地区性总部、若干个隶属地区的区域性总部办事处,最后的地方单位被称为“贸易区”。每个总部都由一个以利润为中心的老板负责管理,他会积极寻求增加自己的资源和利润。比方说,亚特兰大的一家银行客户希望IBM提供一套小额银行业务的解决方案,不管这位优秀的银行家是在纽约还是在芝加哥,这位IBM的老板都会无视这些资源,只使用自己的员工。(一次阅读财经新闻,令我大为震惊的是,IBM阿拉巴马和密西西比贸易区居然向媒体公布了自己的赢利状况。)

    每个级别的部门都存在冗员问题。在美国本土之外,例如在欧洲,由于有2.3万名员工的支持,其权力结构非常僵化。在实际工作中,其他IBM员工要进入另一国家区经理的管理范围,必须获得对方的同意。每个国家的IBM都有其独立体系,仅在欧洲,我们就拥有142个不同的财务体系。有关客户的资料无法在全公司范围内进行沟通;IBM的员工首先属于各地分部,然后才属于IBM。

    机构再造

    我向IBM的地域分割和各自为政宣战了,决定组建拥有全球性行业团队的全球公司。第一次碰到这种“地域分割各自为政”的权力结构是在20世纪60年代末,那时我还是麦肯锡联合公司一名非常年轻的顾问。我们为当时的花旗银行做了一项重要研究,将其从一个地区分割、各自为政的机构转变为全球性的以客户为导向的银行。花旗银行在此后的10年中也就成为了大多数金融机构的楷模。

    有了这样的楷模在心中,我要求IBM当时所有非美国区销售机构的总负责人内德·劳腾巴赫建立一个以客户为导向的机构。让整个机构接受这个新导向,是一个痛苦甚至有时会引起混乱的过程。但是,到了1995年年中,我们已经准备好推行这一新举措了。以客户为基础,我们将公司划分成12个集团:11个行业集团(例如银行、政府、保险、物流配送以及制造等行业)和1个涵盖中小型商业企业的行业集团,给这些行业集团分别分配了财会人员,并宣布这些集团将全权负责所有的预算和人事安排。那些国家区域经理的反应是迅速和可以预见的:“这绝对行不通。”而且还有:“你会毁了公司的!”

    我绝对不会忘记与当时大权在握的IBM欧洲、中东和非洲区负责人之间发生过的一次冲突。在去欧洲访问的过程中,我偶然发现,欧洲区的员工收不到我定期寄发给IBM全球员工的电子邮件。经过一番调查,发现欧洲区的总负责人利用中央信息节点中途拦截了我发送的信息。对于我的质询,他的回答很简单:“这些信息对我的员工不适合。”还说:“这些语言也很难翻译。”

    第二天,我把他召集到纽约阿蒙克,向他解释,他并没有什么员工,所有的员工都属于IBM。从那时起他再也没有拦截过我发送的信息。一脸不悦的他,点着头逃也似地离开了我的办公室。他绝对不会采用新全球机构战略,果然,没有几个月他就离开了公司。

    尽管在1995年年中就已经开始执行新行业结构战略,但至少是在3年以后,该战略才完全得到接受。地区负责人固守老体制,有时他们的理由是新战略会造成难以控制的局面,更多的时候则认为新战略有悖传统。

    我们需要对资源、体制以及程序做大规模的调整,以便让新体制能够发挥作用。制订一个机构规划是容易的,但执行并且执行好一个计划却需要3年的艰苦努力。

    我绝不会忘记欧洲的一个特别固执的——善于捏造的IBM国家区域总经理,他就是拒绝承认在他所负责的国家中,大多数IBM员工都已经加入新的编制并向全球领导人直接汇报工作。

    每当新的全球性的领导人走访他的新团队,这位国家区域总经理(GM)都会纠集一帮忠于自己的人充当被访对象,并对他们说:“今天你们在座的都是数据库专家,那就谈谈数据库吧。”或者在第二次走访时,这位总经理又会对他纠集来的一帮信徒说:“今天你们都是保险行业的专家。”我们最终识破并揭掉了他们的伪装。

    张秀琴 音正权译 《谁说大象不能跳舞》中译本不久将由中信出版社推出

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