• 日立新“支点”

    时间:2003-01-05 来源: 作者:曹建伟 我要评论() 字号:T | T

  • 编者按:上个世纪90年代对日本经济来说是一个“失落的10年”。80年代叱咤风云的日本电子制造企业在这10年中把跨国公司中的“流动红旗”不情愿地交给了美国IT企业,而自己几乎全部徘徊在微利甚至亏损的边缘。

    不过也有一个特例,索尼这个西化最严重的日本公司在“失落的10年”中与日立、松下、NEC、东芝等综合电子巨头擦肩而过,一路蹿升。

    是什么原因造成了这些日本企业之间这么巨大的差异?更重要的是,在进入新世纪2年之后,无论是传统的日立还是前卫的索尼都在面临着新的变革,他们未来的发展轨迹是否还会交错?

    我们相信,这两个典型企业的新闻如果单独出现,不过是白驹过隙;而把他们结合在一起,读者一定会从历史与新闻的搅拌之中、从企业战略的个性与共性之中,获得更多“咀嚼的快感”。

    声名远扬的日立公司(HITACHI)仍然面临困境。

    这家日本最大的综合电子公司一度因为拥有一流研发技术的日立制作所而制造出了众多闻名全球的产品,包括发电站、自动电梯、半导体、家用电器和其他五花八门的电子产品。然而,近年来,这个有着典型日本经济特征的大公司,与松下、东芝和NEC等等一整个企业群体却与日本经济一样徘徊不前。

    “我们确实面临盈利压力。”日立公司首席管理官中西宏明坦陈。日立公司在纽约证券交易所的存托凭证(American depositary receipt,即ADR)显示的数据表明:该公司去年净亏损30多亿美元,股票仅在40美元左右徘徊(峰值曾高达150美元)……糟糕的是,本财年(2003年3月结算)同样不景气,预计收入将减少70亿美元,并将发生36亿美元的净亏损,股东权益报酬率则可能低至-20%。

    “日”薄西山

    其实,身处窘境的并非只有日立公司,日本其他几家大型综合电子公司也表现不佳。

    去年,东芝公司(TOSHIBA)净亏损21亿美元(是其财务史上的最大额亏损),股价跌落了近50%;松下电器(MATSUSHITA)去年丢掉了大约15%的市场份额,净亏损33亿美元,股票下跌了60%;日本电器(NEC)公司的股票跌落了86%,负债率高达81%。虽然人们很难忘记日立、松下等日本企业曾经的辉煌,但是毫无疑问,它们最近10年来一直在走下坡路。

    日立的浮沉历史可以被作为一个群体的代表。这个群体在日本政府大力推动半导体产业的非常昌盛,随后不顾短期利润的多角化投资(许多是固定资产),而在电子领域从核电站到充电电池几乎无所不干。

    它们还采取囊括所有研究和生产工序的垂直生产模式,比如,日立公司一度具有从晶体管到微处理器整条线的产品。它们不断更换新的设备、厂房和流水线,为了更高的效率背负了沉重的成本压力。然而,正是这种垂直生产模式今天正在全面地被更有效率和更低成本的水平分工所替代。

    这导致的严重后果是,日立、松下,东芝等企业普遍游离在全球产业链条之外。毫无疑问,在上个世纪90年代数字技术爆发后迅速加剧的电子产业全球化中,Intel这类单项选手获得了比日本这些“十项全能”选手更好的成绩。实际上,由于缺乏自己独特的竞争优势,这些日本企业只能与众多同类公司在同样的市场面对同样的顾客展开竞争。

    与此同时,这些企业大量堆积的长期不盈利投资的负面作用开始越来越“显眼”。比如日立公司10年来的固定资产投资一直增加,而投资现金流一直表现为赤字,债务负担开始堆积,上一财年,日立公司的总负债高达680亿美元。

    显然,日立公司为首的日本综合电子公司的原有竞争力已经所剩无几,寻找新的方向开始变得刻不容缓。

    新方向

    发现新的方向之前,日立公司必须努力甩掉沉重的包袱。

    首先是财务上的调整。日立公司首席管理官中西宏明表示:日立公司最近清偿了100多亿美元的债务,并且加紧收款速度,把应收账款减少了50多亿美元,存货也减少了30亿美元,在营运现金的控制方面开始从原来的激进转向保守。比如,公司在2000年合并了两家金融子公司——日立信贷和日立租赁——以强化其金融公司,这将有利于日立平衡财务风险。

    然后,公司关闭了亚洲的一些工厂,并宣布新加坡的DRAM(随机动态存储)芯片厂停产,裁减了数千名员工,重组了欧洲的电子产品业务,减少了手机芯片的产量,并计划把原材料采购成本降低20%,以及出售了一些公司股权和有价证券。

    不仅如此,从1999年底开始,日立公司曾希望一些新的产品能帮助其减缓经营压力。公司推出了几款新型笔记本电脑、“可穿戴”PC、彩屏WAP手机、数字音频播放器以及光盘驱动器(与LG合作)等产品。2000年底,日立还雄心勃勃地要进入PDA(手持电脑)、便携终端GPS设备和数码相机市场。

    但是,真正让日立公司感到希望所在的却是数据存储产业以及IT服务产业。“数据存储业给了日立新希望,成了增长最快的业务,日立很快将是这个市场的第一名!”中西宏明说。如今日立公司占有全球数据存储市场份额的20%,仅次于美国EMC公司,列全球第二。日立公司的全资子公司日立数据公司(HDS)是全球成长最快的企业存储方案供应商,已经连续两年在全球存储用户满意度调查中名列第一。

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    该公司的业务一直保持两位数增长,去年收入高达21亿美元。通过降低产品价格,这家公司迅速抢夺其他数据存储服务商的市场,例如它在香港金融界的地位相当稳固,并把IBM、EMC这样的公司挤了出去,其中汇丰银行(85%)、中银集团(98%)、渣打银行(70%)、恒生银行(70%)都大量使用日立的产品。

    日立数据公司还积极通过和HP公司的单贴牌OEM合作,以及和Sun公司(reselling或cobranding )的双贴牌合作,打通全球高端数据存储市场的销售渠道,并且努力通过和各种渠道的合作进入中低端市场,它还计划和思科公司合作进入光线交换机市场。“我们每年投资500多万美元用于数据存储产品的研究。一流的研发和生产能力保证了产品的质量。”中西宏明说。的确,日立公司已经迫使 EMC公司把生产外包给了Dell公司。

    数据存储产业已经成为日立公司过去3年和未来的重要产业,很可能会帮助日立公司翻身。手头并不宽裕的日立公司为此自然甘愿加大投资:最近,日立用20亿美元收购了IBM公司的硬盘存储器业务70%的股份;以2000万美元收购了美国的Comstock数据存储系统公司。实际上,日立数据公司正在计划融资12.5亿美元用于未来的收购兼并。支持其信心的是,该公司认为它从数据存储业务中获取的利润,2004年将超过30亿美元,从而超过今天的霸主EMC公司。

    数据存储市场的成功,坚定了日立公司在IT产业大干一场的决心,这甚至包括IT服务产业。日立在这方面采取了众多的举措,在软件为主体的解决方案方面,日立与微软公司建立合资公司,开发基于视窗2000的公司解决方案和咨询服务;与惠普公司合作开发数据存储管理共享软件;与电信设备领域的新锐Avaya公司合作开发CRM以及新一代通信解决方案。

    显然,这个庞大的综合电子公司正阔步进入高利润的IT服务市场,未来它还计划通过收购股票的方式参股10家以上的IT 服务公司,这将给它带来丰厚的回报。特别要指出的是,日立已经在中国建立了以软件开发和系统集成为主业的公司,向日资以及欧美企业提供ERP、SCM、CRM等IT解决方案。预计3年后仅中国市场的IT解决方案服务就可以给日立带来4.2亿美元的收入。

    系统性变革

    从日本企业“失落的10年”中走出来,并不是件容易的事情。

    在日本经济发展的历程中,第一波发展浪潮是二战后的30年间。一些日本贸易公司大量进口发达国家的技术、原料和成品,经过改进和模仿,出口海外并获得巨大收益;第二波浪潮是二十世纪70到80年代,包括日立在内的日本大公司都埋头苦干,自研自产,拼命地追求质量和生产效率,并从全面质量管理(TQM)、连续改进和适时制造(JIT)等管理经验中收益匪浅;而在90年代进入第三波发展浪潮之后,日立公司和它的同类们陷入了“缺乏竞争优势”、“资源重复”和“价格战”的“失落的10年”,它们的产业竞争优势逐步被侵蚀掉;而90年代后期开始的第四波也就是“新经济”浪潮中,它们更是被美国企业远远甩在了后面。今天,对于日立和许多日本公司来说,通过系统性变革来获取新的竞争力,是赶上“新经济浪潮”、扭转乾坤的唯一机会。

    日立公司的确在努力这么做。这主要表现在对“中国倾斜战略”以及“多角化捆绑战略”上。比如日立公司已经在中国苏州投资3亿多美元,并准备在中国建立具有战略意义的软件基地。另外,日立正在改变原有的垂直生产体系,更多地重视水平领域的合作。如以贴牌方式销售IBM各类高端IT产品,并为其OEM生产UNIX服务器;分销Avaya公司的通讯产品;与三菱公司在核工业方面展开合作,并且合资成立大型芯片生产企业……日立公司甚至还考虑为其他日本芯片公司提供EMS(电子产品制造)服务,以获取更多的收入。

    虽然没有充足的理由证明“转型IT业”、“多角化捆绑战略”以及“中国倾斜战略”一定能带给日立公司新的光明,但是,日本公司的确不能再一直沉溺于戴明(Deming)和朱兰(Juran)的管理理论,不可能一直靠“质量打天下”。它们需要在商业模式、市场战略和竞争方式上进行系统性的更新。

    比如,日立公司就正在这么干!

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