• 论功行赏是否已经过时

    时间:2003-01-05 来源: 作者: 我要评论() 字号:T | T

  • 企业要评估员工现行业务绩效,只需做简单的计算;而要断定一个点子的真正价值,可能要花好几年的时间。

    长久以来,论功行赏——业绩与薪酬挂钩——一直是管理者奉行不渝的金科玉律。在业绩考评制度的驱动下,管理者的一举一动均与绩效挂钩,无不将“充分利用资产”的念头发挥到极致。然而,在保住现有业绩的基础上,企业还必须加速创新。如何在维持当前绩效的同时,还能激励员工创新,一直是困扰企业的难题。

    一般人凭直觉可能会认为,谁能作出有效的创新,谁就应该得到较高的报酬。而我们的研究结果却恰恰相反:想要说服员工做到创新与管理现行业务并重,其秘诀可能是减少论功行赏。事实上,那些能够做到两者兼顾的公司,要么根本就不强调绩效奖金,要么就是以一种更微妙、更淡化的态度运用它。最重要的是,他们将这些目标融入一种包容性极强的企业文化之中,这种企业文化使员工觉得自己的个人利益与集体利益休戚与共,从而自然地视公司的事业为己任,并为企业的眼前效益和长远效益而全力以赴。在这种企业文化中,论功行赏的作法不再是决定性的角色,而是辅助性角色。

    成长与绩效并重

    除少数特例外,企业对经理人员的奖惩制度所注重的要么是鼓励他们全心经营现有的业务,要么是开发和实施新的业务构想,以刺激企业未来的成长,却很难做到两者兼顾。奖惩制度大多强调现行业务的绩效,例如,零售企业的奖金取决于销售量的高低,制造企业的奖金与生产成本及产量挂钩。这些公司的首要任务是达到绩效指标,所以从事创新的时间所剩无几。正如工业领域某跨国公司一名心力交瘁的经理人所说:“公司很欢迎我们做些创新的事情……但必须在晚上11 点半之后!”

    为谋求眼前的绩效,必须充分利用现有能力,而促进未来成长则必须进行开创性实验——前者是大家驾轻就熟的工作,远比后者容易评估,因此,以现行绩效为着眼点的奖励制度往往比较普遍。例如,如果公司想要鼓励业务员推销出更多的商品或服务,只须记录下每个人的成交笔数,并结合非人为因素造成的差异(比如各人责任区域内顾客总人数)加以调整后打分,然后依此论功行赏。各人的努力程度与得分高明显相关,因此,在高分必有重赏的情况下,业务员肯定会不辞辛劳。

    另一方面,如果公司要求业务员依据顾客不断变化的需求提出开发新产品的点子,那他们的工作成果衡量起来势必困难得多。这时候不能只凭简单的计算,因为要断定一个点子的真正价值可能需要花好几年的时间。另外,公司在打分时,也必须考虑到更多难以评估的因素,例如在征询客户偏好信息时顾客的配合程度等。由于这一切都难以量化,如果公司想有效地运用正式的奖惩手段,势必要密切监督、了解每个业务员与顾客接触的实际状况。

    不仅如此,对于探索性较强的工作——例如生化研究或情景分析规划,其绩效根本就无法衡量。没有谁能预见到哪些实验会产生有用的结果或哪些情景分析会导致有价值的论断。在某些情况下,可以运用替代性评估标准提供粗略的参考。例如,管理咨询顾问往往以团队的形式开展工作,因此可以从同事的角度进行观察,评估彼此构思新点子的能力。但是,很少有哪个公司的业绩管理制度能像评估现行业务绩效那样精确地考量员工在开创性工作方面的表现。

    为了设法规避评估开创性业务这一难题,有的公司承诺,凡是想出的新点子日后成功投入了商业化运作的员工,都能得到一大笔一次性奖金。但是这样的计划事实上很难实施。1964年,当彼得·罗伯茨(Peter Roberts)还是西尔斯公司的员工时,发明了套筒扳手(socket wrench)。为购买这项产品的专利权,西尔斯公司支付了1 万美元给这位年仅18岁的发明者。当时,对罗伯茨来说,这个数目已经相当可观,但5年后,他却以蓄意低估专利价值为由控告西尔斯公司,理由是该工具的销售潜力实际上已经达到好几百万美元。罗伯茨先是得到800多万美元的赔偿,并在西尔斯公司上诉后与其和解,至于和解金额则未公开。

    由于开创性工作在绩效衡量方面的问题,很难设计出足以有效鼓励创新的物质奖励制度,而想通过激励来引导员工既注重当前业绩又能追求创新,更是难上加难。

    谁来承担重任

    当然,并非每个员工——甚至并非每个经理人——都一定要耗费时间和精力兼顾两者。如果责成一部分人集中全力专攻一个方面,效果会更好。为达到这一目标,有些公司确实把创新型业务和常规业务划归给不同的业务部门负责,这种方法称为“作茧法”(cocooning,比喻由不同业务部门独立“作茧”,分别负责创新型业务和常规业务)。但即使在这些公司,还是有一些人必须将宝贵的资源妥善分配,以兼顾当前及未来的活动。

    “作茧法”往往将兼顾成长与绩效的重任推给公司的最高管理层(有时是CEO),由他们选出值得开发的新点子,把有潜力的点子推向成功,并确保现有资产均已充分利用并剔除已经过时的业务。若是把“作茧法”运用到极致,即意味着除了CEO以外,每个人都只有一项任务:要么为公司想出新点子,要么扩大现有业务。

    在实践中,除了规模较小的公司外,这种方法并不可行。在较大型的企业中,高层主管通常高高在上,与形成创意的基层相距甚远,无法有效地作出决策或给予激励。结果,不高明的点子可能因为恰好讨老板欢心而备受赏识;真正有创意的点子却因员工心灰意冷地离职而被埋没。更有甚者,如果将权衡未来成长与提升现行绩效的重担推给上层,那么高层主管们在忙于应付眼花缭乱的各种信息的同时,还必须及时做出决策,导致组织顶端变成整个流程的瓶颈。

    比较理想的对策是,责成不同层级的主管对开发业务创意和提升现有绩效采取双管齐下的办法。这种方式可以保持创新的势头,并确保任何新的构想都能与公司的客户及市场密切结合。但是,鼓励未来成长与提升现有绩效这两大目标之间似乎是相互冲突的,高级管理层应如何激励不同级别的人员做到两者兼顾?又通过什么手段最有效地引导他们在两者之间合理地分配时间呢?

    均衡报酬的规则

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    无论想鼓励何种措施,公司都可以选择运用“高差别奖惩制度”(high-powered incentives)或“低差别奖惩制度”(low-powered incentives)。高差别奖惩制度对业绩优异者给予大笔的现金奖励,对于绩效不佳者予以处罚或大幅削减报酬。顶尖的职业运动员是适用这种制度的典型:他们的表现有目共睹,表现出色的可以赚进大把钞票,表现欠佳的只能黯然离去。反之,若采取低差别奖惩制度(如奖金额度高低依团队或整个公司收入多寡而定),个人业绩的差异对所得报酬的高低影响较小。而档次差别更小的奖励制度实际上只是为了给予当事人以肯定并体现其地位,而非具体的物质报酬。对于某些特定的工作(如法官及神职人员),即使有业绩考核,也很少甚至根本没有基于业绩的物质奖励, 这也属正常现象。

    实行高差别奖惩制度时,行动与成绩之间必须有相对清晰而明确的关联,这也是为什么公司往往对易于评估的现行业绩予以重赏,而对难以评估的创新性业务却只略施奖励的原因。但是,在两项截然不同的任务面前,每个人自然而然会在衡量相对风险的基础上选择报酬较高的一项。因此,如果公司放任自流,对于“能够”承担的工作给予高额的褒奖,而对真正“必须”承担的工作却不加以重视,那么员工就可能都将精力集中在报酬丰厚的任务上。

    显然,如果公司希望自己的员工对于驾轻就熟的工作和开拓创新的工作都能同等对待,就必须均衡这两方面的奖励。此法与按业绩计酬的流行作法背道而驰。事实上,对于那些较易评估且驾轻就熟的工作,应该削弱奖励的力度。相反,为了鼓励员工承担那些不易出成果的工作,则应提高奖励的力度并以此作为其他行动的标准。以零售商为例,如果希望业务员多花时间了解顾客需求,最好的方法可以是把销售奖金一直降到与采集客户信息的奖金相当的水平。

    很多管理者认为,这种淡化按业绩计酬的作法有违常理。但是除了少数特例之外,对“常规”任务与“创新”任务一视同仁、采用均衡型低差别奖惩制度,可能比采用均衡型高差别奖惩制度或当前许多企业中流行的非比例型奖惩制度都更为有效。

    均衡型高差别奖惩制度很少能把握得恰到好处,原因有两方面。其一是对风险的恐惧:对于创新性工作采取高差别奖惩手段的结果,可能导致物质奖励的高度不确定性,远非多数员工所能接受。组织中很难有人保证创新性工作获得成功并得到认可,所以员工可能会由于自己力所不逮而遭到惩罚,甚至被开除。很少有部门经理能够或愿意承担如此巨大的物质风险。

    原因之二在于分享创新成果时可能发生的争议。在均衡型高差别奖惩制度之下,公司常常必须将它所创造的价值回馈给员工,不仅为了奖励他们的贡献,也为了补偿他们所承担的额外风险。股东当然也希望分得一杯羹,但所剩下的可能已不能满足他们的利益。事实上,对那些兼顾常规工作和创新任务的员工提供高额奖励,只有提供专业服务的合伙型机构才负担得起,其中部分原因在于,这些公司的资深员工正好就是股东。此外,很少有其他公司有这方面的财力。

    因此,均衡型高差别奖惩制度可能并不适合那些鼓励员工常规工作与业务创新两不误的公司。对于这类公司,一套均衡但奖励力度较小的制度可能会发挥更大的作用。不过,这种制度的缺点在于,它不足以激励员工不遗余力地发挥最大的潜能——而这些付出却对公司弥足珍贵。欲解决这种困境,就必须从组织文化入手。

    强化责任感

    企业若要有效地激励员工在追求未来成长的同时全心致力于现有业绩,在运用低差别型均衡奖惩结构的基础上,还要精心地缔造包容性强、鼓舞人心的企业文化作为辅助。这些公司的员工把公司的长远利益与自身利益紧密结合,因此积极性比较高,不仅愿意在物质酬劳较低的情况下勤奋工作、发挥创造性,而且也愿意在对企业有利的基础上兼顾业务创新和常规任务。在这类公司中,企业文化与奖励制度相辅相成。

    相比之下,很多公司的员工并不觉得自己的个人利益与集体利益休戚相关,只有在明文规定奖励数额的情况下,他们才会如公司所愿卖力工作,而且也不会自觉地同时照顾到常规任务及业务创新。对这类公司而言,必须想方设法激励员工并巧妙地分配好其工作重心。

    在日常生活中,每个人都会在处理日常事务和筹划未来生活(如规划下一代的教育或是乔迁新居等)这两者之间进行取舍。为了追求自己认定的利益,人们会做出正确的选择,因为他们既直接受益,又自己承担成本。而企业则不同。在大多数企业中,个人业绩与他(她)所承担的后果之间的因果关系要复杂得多。管理人员首先必须指出每一项他们认为有用并希望员工执行的工作,制订出与之挂钩的奖励额度,然后评估员工的业绩,最后决定奖励与否。如果完全依赖这种正式的奖励制度来引导员工的工作取向,就必须格外谨慎地设计各种因果联系;而且这种制度可能无法精确地评估业绩,由此对员工造成误导。企业必须对这种风险有所准备。

    而如果企业能够把独特的企业文化发扬光大,使员工认定自己与公司祸福与共,无需任何明示的奖励便能均衡地兼顾各种目标——正如他们处理个人生活一样。这样的文化在有的公司已初具雏形,通常来说,其最大的价值在于有效地为顾客服务、体现组织公平性、顾及员工感受以及公开信息渠道。其中最关键的要素在于,促成员工对公司产生归属感或认同感。尽管我们尚未充分了解这种文化的形成过程,但是我们的研究已经显示,将企业文化与均衡型低差别奖惩制度相结合,将同时带动业务的创新和业绩的提升。

    对经理人而言,若希望鼓励员工在提高现有业绩的同时对未来发展机会提出新的想法,就不能只拘泥于按业绩论酬的简易公式,而必须将眼光放远,设法创造出一套保持适当均衡的正式奖励制度,保证上述两项目标均能达成。在此基础上,如果辅以公司利益与员工利益紧密结合的企业文化,将取得更为喜人的成效。

    (本文译自 Mckinsey Quarterly 2002年第4期,经麦肯锡公司授权刊登。作者为Jonathan Day, Paul Mang, Ansgar Richter和John Roberts)

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