• 首要良方

    时间:2003-01-05 来源: 作者:陈启申 我要评论() 字号:T | T

  • 知识转移,是防范信息化风险的首要良方。

    一位从海外归来的专家,在珠江和长江三角洲做了一番调查后,谈到他对国内开展ERP的看法,大意是:人人都觉得企业信息化是必走的路,看见别人做得好很羡慕、很崇拜,听到实施ERP的成功率低又望而生畏、没信心;再加上点“政绩”、“任期”因素等“个人主义”,这个信息化的步子就不知道该怎么迈了。看来,“如何迈步”还是一个值得关注的问题。如果总是“裹足不前”,信息化市场的“处女地”就永远无法开垦。

    实施ERP最大的风险是“信息化盲”

    实施ERP系统,对大多数传统企业来讲,是一件“新鲜事”,换句话说,就是要做“从来没有这么做的事”。做没有干过的事就意味着有风险。但是,“风险”并不等于“冒险”。我国推行MRP II/ERP系统已经有20多年了,有不少成功的经验和失败的教训;尽管众说纷纭地谈论成功率的高低,但是这些经验教训却是十分宝贵和难得的财富。如果我们能够很好地借鉴,预先知道可能会遇到的问题和阻力,我们就有可能防患于未然,化解或减少风险。如果我们在实施ERP系统之前,对什么是ERP和如何上ERP一无所知,对前人的经验教训不闻不问,那就是在冒险;一旦遇到不明白或未曾预料的事,就有可能惊惶失措,乱了阵脚,最后难逃失败的厄运。“信息化盲”或“ERP盲”是企业信息化最大的风险。要想迈开信息化的步伐,还得从“扫盲”开始,这也就是“知识转移”的问题。

    建设复合型人才大军是知识转移的总目标

    知识转移要达到一个最重要的目标就是建设一支复合型的人才队伍。这里所说的复合型人才队伍,主要是指管理咨询人员和项目实施人员。

    对企业决策层(高层管理)来说,是要使他们真正认识到:实施ERP系统的最大受益者是一把手自己。要想在瞬息万变的全球竞争环境下,使企业求得生存与发展,一把手必须实时地掌握动态的信息,不失时机地做出正确的决策。只有当一把手理解了自己是信息化最大的受益者时,他才能成为真正有力的支持者;才能使实施ERP系统成为“一把手工程”。

    人们习惯于把复合型人才定义为“既懂管理又懂计算机”。“管理”和“计算机”只是主要的两个方面。但是除此之外,还有另外两项必须掌握的知识,就是“行业知识”和“项目管理”。如果缺少行业的知识,也就难以理解行业的业务流程特点,说不清行业对信息化管理的需求。如果缺少项目管理的知识,就难以同人交流沟通,也难以有效地组织和控制实施进程,对知识转移的效果也会产生负面影响。所以说,复合型人才应当具备4种基础知识,而不仅是两种。

    这样的复合型人才,学校的教育固然重要,但是它毕竟只能提供最基础的知识和技能教育。成为复合型人才需要在实践中反复锤炼,需要一定的摸爬滚打,经历了甜酸苦辣之后才能有一定的经验积累。因此,复合型人才单靠学校是培养不出来的,需要实践和时间。当然,对每一位从业人员而言,应当根据自己的经历和工作需要,发扬优势,有所侧重;要想四个方面都精通是不可能也是不现实的。

    使转移的知识真正成为企业的得力工具

    下面这类的对话,几乎在所有的ERP活动中都会遇到:

    企业:“我们想上ERP,你看选哪一个软件最好?大概要多少钱?”

    问:“你们上ERP想解决什么问题?有没有算过可能得到的回报或效益?”

    企业:“……”

    向企业转移知识,追求的效果是使企业能够自强自立、提高防范风险的免疫力。上述这种现象说明了一个问题,仅仅讲解ERP概念与原理是不够的,还有一个重要内容就是交给企业自己诊断管理问题的能力。包括:企业战略与信息化战略的确定,业务流程描述,企业诊断方法,需求分析方法,投资效益分析方法,确立目标与选择系统的方法等。企业有了这方面的知识才能找准目标,避免盲目性。这是前期工作绝对不可少的知识。

    我们还会遇到一种说法:“ERP上线后,工作效率是提高了,但是效益还不明显”。效益不明显有多方面的原因,可能是没有找准效益问题的正确解决方案,诊断或“处方”错误。即使是找准了,确实是需要通过实施ERP系统来解决,但是要想实现预期的目标不能仅仅停留在“上线”,更重要的是学会应用系统提供的信息来解决管理中的问题。因此,如何用ERP 系统提供的信息来解决管理中的问题,最终提高效益和竞争力,是知识转移中另一个容易被忽略的方面。

    自己的培训教员是巩固ERP实施成果的必要条件

    知识转移的方式很多:各种培训班、报告会和研讨会,软件公司的演示,到实施ERP系统的企业去参观观摩,参加ERP项目实施,以及从文献著作和网上学习管理科学的原理经验等等,都是知识转移的方式。

    在这些知识转移的方式中,培训还是最主要的。目前在培训工作中往往有一些问题被忽视了,诸如:管理思想与信息技术应用并重;联系企业实际,解决实际问题;专业与全局结合,注意突出流程,打破部门之间的隔阂;强调“知其然还要知其所以然”,切忌就事论事;建立考核制度,持证上岗;因人施教,温故知新,不怕反复;等等,此外,还有一点特别值得注意的就是:企业本身必须培养出一批自己的培训教员。

    有一个实施ERP多年的企业,来了一批新员工,还要请“外来和尚念经”,这就很说不过去了。为什么自己不能培训呢?原因很简单:“原来有一位可以讲的人走了。”记得当时APICS(美国生产与库存管理协会)曾介绍说“一个2000员工的中型企业,要想实施MRP Ⅱ成功,必须有80%的员工接受过不同程度的培训。”只有一位能讲的人,说明这个企业实施ERP显然是不成功的,也是无法巩固的。

    我们应当明白“听明白不等于讲明白”这个道理。“听明白”和“讲明白”完全是两个不同层次或“质”的问题,只有“讲明白”才能“刻入人心”,不再“泯没”。只有当企业有了一大批能够“讲明白”的教员,有了结合企业实际编写的培训教材,才能保证实施ERP系统的成果是巩固的。有了这样一批教员,不仅是企业内部巩固和扩大实施ERP战果的需要,而且也是实现供需链管理的需要。不少企业每年都要召开客户大会或供应商伙伴大会,要充分利用这类会议的机会,向自己的供应商和客户(上下游合作伙伴)介绍信息化管理的知识,为最终实现供需链管理创造条件,做好思想和理论准备。而这样的工作,也要靠企业内部的培训教员来完成。

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