• IT服务的三国演义

    时间:2003-01-05 来源: 作者:朱琼 我要评论() 字号:T | T

  • 从某种意义上说,所买产品的复杂程度,决定了IT厂商转型服务成功机会的大小。复杂产品的支持服务,让提供商们有机会演练服务的基本技能并捕捉商机。而且,由于产品的复杂,也决定了他们必须有能力把自己的产品整合进解决方案中,才能顺利地卖给客户。正因如此,IBM摇身一变,可以成为IT服务市场的老大;与IBM产品线类似的HP和Sun公司,也加大了进军IT服务的油门;至于卖PC天下第一的Dell,却只能向成为IT业的沃尔玛努力了。

    但同样是进军IT服务领域,三家大公司依据自身条件的不同,也制定了不同的战略:IBM的服务覆盖了整个服务需求链条,从提供支持服务,到提供解决方案和业务咨询; HP立足外包服务,向商业咨询扩展;而Sun则采取“授人以渔”的方式,把技术服务送到企业的机房。

    挑战IBM

    2001年3月22日,HP宣布,以其原有的信息技术服务部门为基础,成立一个全新的服务业务部,由具有近20年支持服务经验的HP老员工、全球执行副总裁Ann Livermore出任总裁,并直接向董事长、总裁和CEO Carly Fiorina负责。2002年5月,HP和Compaq合并,Livermore的服务部直接升为新HP四大集团之一——专业与支持服务集团,队伍扩大到65000人,市场覆盖160多个国家,排名也跃升至全球第三,仅次于EDS和IBM。

    拥有了这些资源,Livermore底气十足,她把竞争矛头直指IBM:“我相信那些大型公司正盼望着IBM的替代者出现,因为它们不愿意被垄断遮住双眼,想看到更好的服务。而HP现在的实力,足以满足它们的需求,IBM正在跟踪的大客户,就是HP潜在的市场。”微软、诺基亚、爱立信(中国)、通用医疗和加拿大帝国商业银行(CIBC)等大客户的相继入囊,则更增加了她取胜的信心。

    HP的服务包括支持(支持服务事业部)、IT外包(管理服务事业部)和咨询与集成(咨询与集成事业部)。

    支持服务在很大程度上来源于其产品市场。一个HP产品的用户,通常不会到IBM那里去寻找支持。支持服务是厂商的服务产品在客户中的最初亮相,服务的质量口碑会影响厂商其他服务的推销。因此,每个厂商对这个最基础的服务产品都不敢怠慢。IBM与我国铁路部门合资组建的1000人支持服务“蓝色快车”,已经开通了6年之久,在全国166个城市设有190个服务点。HP也不逊色,从1999年起就在中国打造“金牌服务”品牌,在全国建立了30多个服务办事处、200多个服务点,在此基础上,他们还推出了服务产品:挑战365天(简称C365),也就是承诺保证用户系统365天7×24不间断运行。

    做支持服务,可以依赖产品技术,但是,提供IT外包服务或咨询与集成服务,光凭IT产品厂商的看家本领就不够用了。IT外包不仅涉及IT基础架构,更要涉及应用系统,咨询与集成还要涉及企业业务流程。因此,后两块业务更强调行业业务经验和管理技能,需要行业专家的支持。这也是IBM积极收购普华永道咨询部门的原因。普华3万名专家的加盟,成就了IBM全球服务部(IGS)旗下6万人的IBM 商业咨询服务部(IBM Business Consulting Services )——一个全球最大的商业咨询服务组织,还在加强自己商业咨询力量的同时,乘机去掉了一个强劲的竞争对手。

    此前,HP也曾经尝试过对普华永道的收购,但是他们很不走运,当时咨询业正如日中天,普华的天价让惠普也有些咋舌,怪只怪安然公司没有早出事。

    收购失败后,HP对服务策略做了相应调整:利用自己熟悉多技术、多产品的优势,加强在IT基础架构服务市场上的领导地位,并逐步向异构系统环境的设计、集成和管理上拓展。而在商业咨询上,他们更多采取了合作原则。“我们将与合作伙伴强强联合,在我们擅长的领域做一个卓有成效的咨询和外包服务商。” Livermore的这个策略,强调了与什么都想亲自操刀的IBM服务策略的区别。

    在外包服务上,HP已经着手实施了其伙伴策略。2001年,HP宣布跟另一家咨询公司埃森哲(Accenture)结成外包联盟。

    其实在结盟之前,两家公司已经合作了3年。按照Livermore的说法是:“结盟的主要意图就是强化彼此的合作关系,以一个整体团队去赢得更多的单子,同时,确保正在进行的项目能成功延续下去。”在Livermore的眼里,这个联合的队伍可以与IBM的IGS抗衡,因为,“HP的技术能力加上埃森哲的管理咨询能力,在一定程度上胜过IBM。而且,我们有很多工作蓝图,因此我们在工作中能够做到分工明确、责任明晰,从而可以更好地控制工作质量、效率以及成本。但是像IBM IGS那样的庞大组织,操作这些控制就比较困难。”

    虽然对这个外包伙伴寄予了莫大的希望,但是,Livermore却拒绝回答HP最终是否会通过收购来使这种关系天长地久。而埃森哲也没有被收购的打算,埃森哲负责这个联盟的合伙人Martin I.Cole说:“联盟是我们的策略之一,我们与HP的合作是一种很明显的战略联盟。在我们的全球市场,还有很多其他类似的合作”。

    因此,处在这种关系中,Livermore也承认,HP将不排除与其他具有地域优势或行业经验或管理技能的厂商合作,或通过资本手段将其纳入囊中的可能。

    与外包相比,HP的咨询与集成能力较对手IBM相差更大。但是,HP声称不会像对手那样行行通吃,而是集中资源,做自己擅长的行业,沿纵深发展。因此,在那些与其业务相似的行业,HP将推广自己的信息化应用经验,比如向制造业推销全球电子化采购解决方案,为联想做i2的供应链产品实施。而对于那些不熟悉的行业,比如电信业,HP有自己的客户基础,但是不具备行业咨询能力,就只能邀请合作伙伴共同进入,或者招募行业专家。

    由于各地市场需求和兴旺程度不一样,因此HP咨询与集成服务所涉及的行业也因地制宜。在中国,他们锁定电信、金融、制造行业和政府机构。

    HP截止到2002年10月31日的第4财季财务报告显示,其专业与支持服务集团的经营收入为3.81亿美元,占全部收入的12.3%,较上季度增长39%,同比下降10%。其中,支持服务收入较上季度增长4%,与去年同期持平;IT外包服务较上季度增长4%,同比增长14%;咨询与集成服务较上季度增长4%,同比去年下降17%。

    从这份合并后HP正常营运的第一个财季报告可以看出,相比服务收入已经占到全部收入47%以上的IBM,HP服务还有很长的路要走。不过,对于提升自己的服务形象,HP的投入不惜血本。2003年,下面的广告词将会频繁出现在人们的意识中:customer+hp=everything is possible(用户+HP=任何事情都可能办到)。

    授人以渔

    与HP在服务市场处处逼向IBM不同,Sun走上了另一条风格炯异的服务之路——不提供外包服务。在Sun新上任的服务部执行副总裁Patricia Sueltz的眼中,“外包服务虽然能降低用户的总拥有成本,但用户付出的代价却是失去对系统和信息的控制。这是很多用户不愿意的事情。”因此,Sun的IT服务原则是,在企业内部降低IT管理成本,把IT系统控制权还给用户,Sueltz形容这是“授人以渔”,而不像提供外包服务那样“售人以鱼”。

    具有自动化管理能力的N1产品,是Sun授人以渔的支撑之一。N1是一种旨在以最少的人力资源管理最多机器的低成本系统管理思路。但是,一位业内人士却不客气地发问:“Sun的N1成熟产品在哪里?”

    2002年12月3日,Sun作出了回答,它在美国总部公布了其应用知识产权帮助客户削减管理成本和提高资源可用性的服务战略——Intellectual Property(IP)Life Cycle,包括自动检查系统安装、自动防范设置错误和安全漏洞的服务;Sun软件的支持和维护服务;支持基于Sun ONE平台的网络身份认证服务;高性能的e-learning培训服务等。这四种服务构成了N1的核心要素。

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    Sun的“授人以渔”服务策略,圈定了其面向技术层面的服务范围。客户支持、专业技术服务、培训服务组成了其企业服务部的主要业务。到目前为止,Sun的前两种服务基本上是围绕着自己的产品来展开。按照Sun培训服务部副总裁Terry Erdle的说法,Sun在设计某一个产品时,产品中可服务的内容就已经界定清楚。因此,在设计过程中,服务人员要一同参与,研究服务问题,以便以后实施现场服务和远程服务。

    Sun这种基于自己产品服务的做法,曾遭到Sueltz的批评。她指出,由于系统异构已经不可避免,因此Sun的服务不能只锁定在自己的产品上,必须向混合系统服务方向努力。

    Sueltz的这种服务开放的思路,已经应用在Sun培训教育服务上。除了承担自己产品的培训外,Sun培训服务部还销售其网络服务平台产品ELP(E-Learning platform),帮助客户搭建企业网络教育平台,培训课件按照客户需求订制,可以包括Sun产品以外的内容。

    虽然不同于“售人以鱼”的“大众化”服务模式,但是,Sun的服务业务也表现不俗。截止到2002年6月的上个财年,Sun服务获利34亿美元,占公司总利润的27.4%。

    本财年,拥有1.3万服务员工的Sueltz表示,她的目标是每季度盈利10亿美元。为了达到这个目标,除了继续完善N1架构外,她还计划在2003年早期,推出一部分实用性计算(Utility Computing)服务。来自Sun的说法,这个服务可以帮助CIO在IT应用的每个阶段,都能以最低的成本获得最有效的业务应用。这似乎是Sun的又一个授人以渔的策略。

    无论是HP还是Sun,这些跨入服务领域的厂商都有一个共性,服务部门总裁都直接向CEO负责,而且他们的组织结构也都与其产品部门截然不同,在前台面对客户的部分,比如市场、销售或战略计划部门等,都被整合成跨整个服务集团。这样的资源整合,有利于服务产品的销售。与传统产品的陈列(只有几种类型产品让客户选择)销售法不同,服务则尽量按需订制:根据客户需求,提出解决方案来。因此,每一次服务销售,都是一次公司资源的优化组合,都需要集中调配的能力。

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