• 让客户多做贡献

    时间:2003-07-20 来源: 作者:王成 我要评论() 字号:T | T

  • 为什么利润贡献度不高,甚至亏损的客户,也不要放弃?

    今天,越来越多的企业开始重视客户关系管理,并通过客户利润贡献度分析,将有限资源集中在高利润贡献的客户身上,以维持其满意度和忠诚度。

    客户利润贡献度是指通过对客户收入和客户成本的严格定义和分类,以一套完整的核算体系计量出某客户或客户组群在某时段内为企业带来的利润。

    但是,任何事情都具有两面性,客户利润贡献度亦不例外。企业必须小心运用客户盈利能力分析,提防决策中的陷阱。

    转向价值客户

    从上面的定义可以看出,客户利润贡献度是一个短期的、某一时点上的和基于历史分析的概念。企业很容易忽视尚未盈利,但具有成长潜力的客户,这就是客户利润贡献度的陷阱之一,即“近视症”。因此,企业必须以策略性的眼光灵活评价客户利润贡献度,并对客户进行终身价值分析,而不仅仅是利润贡献度分析。

    与客户利润贡献度不同,客户终身价值是从客户整个生命周期的角度计量其贡献的净现金流量。计量客户终身价值需要确认从某一特定客户或客户群那里能获得的现金流入、为建立和维持这些客户关系而必须支出的现金流出以及和客户关系的持久性。假设一个麦当劳的忠诚客户每天吃一个10元的汉堡,保持该饮食习惯40年,那么该客户终生价值就是10×365×40=14.6万元(未考虑贴现和现金流出)。

    这就要求企业必须以战略思维审视客户整个生命周期的盈利潜力。也许在现阶段,某个客户还不能为企业带来大量利润,但随着时间的推移,他可能逐渐给企业带来大量利润。

    在管理客户组合时,理想状况是拥有多层面的、具有不同利润贡献的客户群组。也就是说,第一层面的客户组群处于成熟期,在目前能够贡献丰富的利润;第二层面的客户组群尚处于成长期,目前的利润贡献很低,甚至没有贡献,但该层面的客户组群是企业未来的盈利引擎;第三层面的客户群组尚处于开拓期,目前没有利润贡献,但却是企业永续经营的增长引擎,在未来将为企业贡献丰厚的利润。

    另一方面,“赔钱赚吆喝”也是一种策略,比如形象客户。一些供应商即使赔钱也愿意加入IBM的全球采购系统,因为IBM是该供应商的形象客户,成为IBM的供应商是一种高质量、高服务的“资格认证”。还有经验客户,比如,某软件公司在纺织行业的第一个客户就是经验客户,企业会为该客户投入大量的人力和物力进行开发。实施成功后,再产品化,在全行业推广。显然,从短期来看,经验客户是不盈利的客户,企业要倒贴钱。

    客户成本交叉补贴

    进行客户利润贡献度分析,会经常发生成本交叉补贴(Cost Cross Subsidization)的现象,产生成本低估或成本高估。低估客户成本,可能表面上客户具有利润贡献,但实际上该客户可能是亏损客户。高估客户成本,企业可能因为客户表面上没有贡献利润而降低服务水平,甚至直接抛弃客户,但实际上该客户可能是高盈利客户。

    如果所有的成本项目都可以作为直接成本追溯到客户身上,就不会出现成本交叉补贴的现象。然而,由于间接成本的存在,成本交叉补贴的现象必然会出现。例如,不同客户共用一个业务代表、配送中心和运输车辆,该业务代表的销售费用、配送中心的管理费用和运输车辆的运营费用就要分摊到不同的客户身上。为了计量客户的利润贡献,这些间接成本需要分摊给不同客户。如果分摊的基础和比率不科学、不准确,就会发生成本交叉补贴的现象。

    可以通过作业成本法等科学的成本管理方法计量客户利润贡献,减低成本交叉补贴造成的误差。同时,还必须建立完善的成本管理信息系统,在客户的各个接触点采集准确全面的成本信息。

    边际分析计量

    许多企业在作出放弃或保留某客户的决策时,广泛使用全部成本分析法(Fully Distributed Cost Analysis),即每一客户收入必须能够补偿被分摊的共同成本再加上该客户发生的直接成本。基于此,全部成本分析法会对客户的最低盈利要求产生重要影响。向某一客户分摊较少共同成本的方案会导致较低的盈利要求,而分摊较多的方案会导致较高的盈利要求。显然,这种分析方法很容易使企业轻易放弃客户或随意提高价格水平。

    正确的决策方法是代之以边际分析方法(Marginal Analysis),客户的收益底线是为该客户提供产品/服务的边际成本,边际成本才是与决策相关的成本。对经营决策而言,只有边际成本和边际收益才是重要的。如果边际收益大于边际成本,企业发展该客户就能增加总利润。

    相关成本(Relevant Cost)和相关收入(Relevant revenues)是边际分析的重要概念。有些成本是与具体客户明显相关的,如家用电表的目的只有一个,就是度量某个具体客户的用电量。但是,有的成本却不能具体而又经济地追溯到具体客户身上,如高压电输送线同时为居民用户和商业用户提供服务,如果电力公司放弃了一些商用用户,并不会减低高压输送线的成本。在这里,高压输送线的成本就是不相关成本和共用成本。

    在CRM系统支持下,一家地板公司发现A客户利润贡献是亏损2.3万元。该公司通过分析,认为亏损原因是A客户往往是小批量、多频率订货,这导致了较高的配送费用、材料处理以及销售费用。该公司决定放弃A客户。但是,通过边际成本分析法我们发现,放弃A客户将会使一部分仓储和材料处理设备闲置,同时放弃A客户不影响固定的管理费用。因此,放弃A客户,公司的经营利润将会减少1.5万元。最后,公司还是决定保留A客户。

    核定内部运营成本

    很多企业把客户利润贡献低甚至亏损的责任全部推到客户身上。如果发现某一客户为亏损客户,往往会提高定价、降低服务水平或直接放弃该客户。这是一种“开环”的决策系统,而不是一种“闭环”系统(Closed-loop System)。

    以市场竞争和客户需求为基础的目标成本法(Target Costing)展现给我们一个闭环系统。在该系统下,如果客户利润贡献亏损,企业首先要做的不是提高定价、降低服务水平或直接放弃该客户,而是要逆向内审——是不是企业内部的运营成本太高了?

    目标成本法即首先确定客户会为产品/服务付多少钱,然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程,即从“客户收入=成本价格十平均利润贡献”的传统经验公式转变到“客户收入-目标利润贡献=目标成本”的成本管理模式。

    因此,在客户利润贡献度很低甚至亏损的情况下,不能简单地进行提高定价、降低服务水平或直接放弃该客户的决策,而应该深刻反思产品/服务的成本和运营作业的效率。降低产品服务成本和提升运营作业效率,是提升客户利润贡献度的最佳实践。

    客户需要什么

    客户利润贡献=销售量×价格-客户成本,这个公式很简单,但却是一个两难困境。要提升客户利润贡献,可以提高销售量、提升价格和降低客户成本。但是,在客户利润贡献亏损的情况下,提高销售量往往意味着大量亏损,提升价格可能意味着失去客户,降低客户成本往往导致降低服务水平,降低客户满意度,甚至失去客户。对于一个简单的算术公式,提升客户利润贡献的“解”在哪里呢?一个比较超脱的方法就是进行客户需求管理。

    许多公司在客户利润贡献管理上采取“自助餐”模式:不管吃多吃少,价钱都一样。不过,现在有的企业已经开始尝试通过需求管理来改变这种“自助餐式”的粗放管理,以增加盈利。

    需求管理的重要操作手法就是差别定价(Price Discrimination)。许多年来,航空公司运用需求管理来增加它们的利润,根据不同客户的不同价格弹性来定价。一般来说,公务乘客的价格弹性较小,因为他们必须满足客户对具体时间和地点的要求。航空公司利用该客户群组的低需求弹性来提高价格水平。

    还有一种常见的差别定价依据购买的数量不同而定,比如第一杯果茶的价格是2元,而再续一杯的价格就是1元。尽管果茶的成本相同,但定价却不同。这种定价反映了这样的事实,第二杯果茶对客户的价值已经减少,因此只能按低价出售,但是这种定价方法会刺激客户再消费。

    需求管理的另一种形式是针对不同客户的关键购买因素和关键满意因素来定制针对性的产品功能组合、流程服务水平和关系营销策略,削减客户不重视或不需要的产品功能、业务流程和关系策略。这样,在保持客户满意度的前提下,既降低了企业的运营成本,又保持甚至提升了客户满意度,从而整体提升客户利润贡献和终身价值。

    一家著名家电制造公司经常对渠道客户就产品需求量、订货次数、装运次数、交货及时性、库存水平等方面进行分析,然后询问客户对哪些方面最为重视,并集中改善客户的关键购买因素和满意因素。这样,该公司就能够量体裁衣,为每一位客户量身定做差别化的服务套装,既符合客户需要,又降低运营成本,实现客户利润贡献度和客户满意度之间有效的平衡。通过一系列的需求管理方案,该公司客户的平均利润贡献率为32%,而行业平均水平仅为13%。

    结构性客户战略

    研究表明,客户利润贡献整个区间的60%~80%在企业经营战略规划阶段就已经板上钉钉了。一些企业投入大量资源提升客户利润贡献,但这些努力也许仅仅触及客户利润贡献整个区间的20%,甚至更低。在产业、规模、范围、技术等基础结构上的投入一旦确定,就决定了企业的结构性客户,也就决定了企业的产业方向、资源布局、基础建设、业务组合和竞争战略。结构性客户往往存在着成本锁定效应,如采购成本锁定、产品模块设计锁定、制造弹性能力的锁定、物流系统规划锁定等。在成本锁定的情况下,企业提升客户利润贡献的各种努力往往收效甚微。

    因此,企业需要站在战略高度考量结构性客户,对客户细分进行战略性调整。这样,可以将注意力集中于客户利润贡献的源头,着眼于事前筹谋,立足于全程。

    站在结构性客户的战略高度,麦德龙公司对客户细分进行了严格限制,仅选择那些愿意成箱购买的客户,如中小零售商、酒店、餐饮业、企事业单位等等,而不是那些一件件零买的客户。因此,麦德龙的货架上摆放的是一箱箱的商品,而不是一件一件的商品。这样就降低了分拣、上架、补货等作业的难度和复杂性,也相应减少了作业人工。同时,麦德龙从这类客户的需求出发,优化了品类,增加了他们喜欢的商品,去除了他们不需要的商品,这样麦德龙只需要15万种品类就可以满足需要,而其他大型超市则需要近40万种品类。15万种品类的物流成本和管理成本当然要远远低于40万种品类,这也是麦德龙提升客户利润贡献的强力杠杆。

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