• “锁匠”改造爱立信

    时间:2003-07-20 来源: 作者:孙丽 我要评论() 字号:T | T

  • 仅比前任更会磨刀霍霍是不够的,新的继任者必须同时会治疗爱立信的创伤,使爱立信在缩减中保持增长。

    最糟糕的时候,爱立信的股票从2000年3月的每股19美元跌落至2002年9月的0.34美元。这个拥有127年历史的老牌电信巨人进入了最危险的时刻。

    2003年4月8日,一个看起来更为激进甚至是冒险的决策,伴随着剧烈的成本削减计划和机构调整的动荡付诸实施了——思文凯(Carl-Henric Svanberg),瑞典一家制锁公司的CEO,一个对电信完全外行的“锁匠”替下了爱立信前任CEO柯德川。这是自1942年,爱立信从公司外部聘请Helge Ericsson担任CEO后,61年来第一次启用并非自己培养的CEO。

    两个月后,这位新任CEO就来到了中国。“你懂电信吗?”6月12日至13日,面对中国记者的一再质询,思文凯干脆地说:“爱立信如今最需要的不是工程师。”

    一直减到赢利

    为什么挽救百年爱立信危局的重担会托付给一个“锁匠”?思文凯要面对的是怎样一个局面?

    爱立信前任CEO柯德川卸任时留下了几句“语重心长”的话:“我们必须确信爱立信的心脏和灵魂保持完美无缺,这就是我们的工程技术文化以及我们全面的研发能力。技术专长是爱立信的生命线,如果失去技术专长,爱立信将无法在电信行业生存下去”。

    但是,经过3年持续的调整和压缩后,爱立信的灵魂和心脏很难不受影响。

    除了受影响最大的制造业以外,研发所受到的影响也很明显。爱立信的研发成本从402亿瑞典克郎减少到293亿。爱立信已经将全球近80个本地设计中心缩减为40个,其中有11个是重点研发中心。除了大规模的制造外包,一些非核心的即使是赢利的业务也被出售或者寻找适当的合作者接手。

    目前,爱立信主线非常清晰:系统(主要是移动通信系统)、移动终端、电信服务和技术授权。其中,除了该为爱立信的亏损负相当责任的移动终端交给了索尼爱立信外,电信专业服务和技术授权,都是爱立信在亏损和衰退中开辟的新路;另外,爱立信还将其遍布全球的140个本地公司优化成31个市场部门,负责多个市场和地区的经营活动。业务创新部门(business innovation)和瑞典的爱立信大学也都在被关闭之列。

    爱立信内部意见认为,公司正集中一切资源来保卫最核心的业务,重中之重就是GPRS、WCDMA和NGN下一代网络。其他的延伸业务和相关业务都被裁撤得很厉害。即便是像WCDMA这样的重中之重,也只能保证在爱立信最强的无线部分有所侧重。

    思文凯上台后,专门成立了“审查小组”,一一过滤不属于核心层的业务和投资项目。原来的很多风险投资项目,现在都正处于爱立信内部戏称的“关停并转”阶段。更能显示新总裁魄力的是,爱立信瑞典总部人员也从650人锐减为300人。据说,这部分的成本费用向来很高,但是“动总部的人”显然不是容易下的决心。

    新总裁却似乎什么也不怕。瑞典大企业的CEO都跟各种投资财团有着千丝万缕的联系,思文凯却相对独立。因此,有关方面对他能够更好地处理董事会内的各种关系抱以期望。

    思文凯目前挂在嘴边的一个词是:赢利。并且有关赢利的时间已经定格在今年第三季度或者第四季度。思文凯说:恢复赢利是我们的第一步,然后才可以谈到其他的。思文凯要求经理层注意数字,在不需要审计员帮助的情况下,就要能顺畅地说出目前的经营状况。“强有力的执行能力和实干意识”,这也是思文凯能够使爱立信董事会临危授命于他的原因之一。

    爱立信2003年第一季度财报公布了新的成本缩减计划,包括将第一季度的6.094万名员工裁减到4.7万人;进一步削减50亿瑞典克郎的营运费用和80亿瑞典克郎的销售费用。这一计划将在2004年第3季度前完成。思文凯表示,即使是在一季度销售额下滑30%,而今年电信行业还会有预计10%的下滑的前提下,也要在现有销售水平上实现赢利。销售不增长,想要赢利的唯一途径就是继续削减,一直减到赢利为止。

    思文凯是爱立信找遍整个瑞典后,向董事会提交的惟一候选人。而柯德川当年则是20个候选人中的一个。瑞典人的骄傲和自负使他们绝不可能找一个美国人来执掌爱立信,而思文凯在投资者中享有良好的信誉、关系和奇迹般的业绩。

    在全球最大的制锁公司——Assa Aboly的8年中,思文凯将公司销售额从30亿瑞典克郎增长至250亿,平均每年上涨30%,税前利润从7000万瑞典克郎增长至20亿,平均每年上涨50%,运营现金流从1亿瑞典克郎增长至35亿,并且收购了100家业绩不佳的公司。

    人们愿意相信,就像埃及人擅于在沙漠上建造金字塔一样,思文凯也能够继续在爱立信创造奇迹,毕竟爱立信是全球技术最为领先的通信产品制造企业。

    为什么是思文凯

    实际上,思文凯的前任柯德川已经为爱立信制订了详细而残酷的削减计划,并且一直在付诸实施。虽然柯德川因此遭致失业的瑞典人的怨恨和对其能力的怀疑,但这的确挽救了爱立信。

    柯德川执掌下的爱立信是最早对行业衰退作出预测和实施紧缩计划的公司之一。柯德川早就作出了到2003年底将500亿瑞典克郎的开支降至380亿克郎目标的削减计划。而实际的执行情况是,到2002年底,爱立信已经将2001年3月鼎盛时的10.7万名员工裁减到了6.46万名,并且已经削减了370亿克郎的支出。这一措施使今年第一季度爱立信的毛利提高了34.1%。股价也回复到了6美元多,现在已经到了接近11美元。

    在今年4月8日两任总裁交接的股东大会上,柯德川也没忘给自己一个说法:“两年后的今天,我们终于可以得出结论,如果当时的爱立信没有敲响警钟并立即开始紧缩的话,到现在,一个独立经营的爱立信公司已经不存在了。”

    那么,为什么爱立信还要弃柯德川而用思文凯呢?

    虽然柯德川一直在对爱立信进行调整,但是,投资者和媒体都认为,其实柯德川更适合做无线未来的热情推销员而不是“屠夫”。即使是在最后的卸任仪式上,热衷于3G的柯德川还在满怀激情地反驳那些认为“不需要用手机传送图片”的人:“爱立信的创始人最初在瑞典制造电话时,人们也曾不屑地预测整个斯德哥尔摩需要的电话不会超过10部。”

    柯德川也对自己在爱立信19年中最后几年动荡的CEO生涯颇有悔意,“我被任命为爱立信总裁之后,我真的不知道自己正在陷入何种境况”。

    柯德川可能的确不是一个残酷削减计划的最佳执行者,也不是一个能够从根本上改变爱立信的人。因为他并不真的认为爱立信存在问题,柯德川很苦恼地说,媒体总是忽略行业目前的整体状况,而一味地紧抓住爱立信自身的问题不放,这真让人无奈。

    而思文凯和柯德川相比,面对这样一个被认为“是个大机构而不是有效率的公司”时,可能是个天生的砍伐者和改革家,这点也许和有“大刀麦克”之称,并且也来自电信行业外的董事长泰斯库更加意气相投。

    但是,仅比柯德川更会磨刀霍霍是不够的,新的继任者必须同时会治疗爱立信的创伤,使爱立信在缩减中保持增长。连续几年的削减压缩和机构地不断调整,爱立信的士气和业务不可避免地受到影响,已经制造了相当的混乱。

    据说,2002年的中国移动GPRS招标,爱立信由于计费系统方面的问题,没能按时交货,致使中国移动某些地方的GPRS网络没能按时启动。所以业内才有“爱立信拖了中国移动的后腿”之说,究其原因,是因为爱立信当时位于美国的GPRS研发部门当时被关闭,合并到了加拿大的研发部门,所以局面很混乱。爱立信中国方面的员工也时有抱怨,全球相应的接口部门和人员都变动太快,有时候连人都找不到了,快速响应用户需要又如何谈起?

    所以思文凯说:改组一个已经很混乱的局面必须特别小心,有的时候次优的方法反而比整体的机构重组效果更好,而且人们也需要平静的工作环境。

    另外,柯德川关于“技术专长和研发能力是爱立信的灵魂和心脏”的临别告诫,也应该引起思文凯的重视。如果只是为了赢利,只要一直缩减下去终能达到目标。但是赢利之后的爱立信要靠什么参与3G的竞争和继续下一个127年的未来?

    爱立信的未来

    爱立信的未来之一是3G的到来。

    思文凯在6月访华时也像他的前任一样向重要客户和中国政府推销尽快启动3G计划。值得一提的是,媒体有意要试探一下这个不懂电信技术的新总裁究竟如何执掌被称为“技术公司”的爱立信,提出了一些很“技术”的问题,如NGN(下一代网络)和3G的某些具体技术,好在思文凯没有被考倒。

    爱立信今年第一季度WCDMA的销售已经占到全部移动系统销售的12%,有7个网络投入运行。目前,爱立信在WCDMA网络系统领域排名第一,市场份额约40%。在GSM/GPRS以及MMS(多媒体短信)市场的份额也是同一数字。所以大多数公司员工对度过难关后的爱立信的未来依然很有信心。

    爱立信希望集中全部资源保持WCDMA上的技术领先,并不惜一切代价扩大市场份额。柯德川说过,最早能从3G中赢利的,是市场份额最大的厂商。

    思文凯要进一步做的,是在3G时代,改变爱立信“强大的工程师”思维。因为现在的销售不再是“一个工程师把产品卖给另一个工程师”的过程,而是“一个商人和另一个商人的交易”,运营商需要考虑以最低的成本和最快的速度将业务提供给他的客户,因此,爱立信必须有一流的流程来保证产品和服务的质量,能有效地控制成本和缩短供货周期。这是任何行业和公司都通用的技能,也是思文凯最擅长的。

    爱立信已经有无数优秀的工程师,现在需要的是效率。过去,这个字眼被新技术的引进和销售产品所淹没了。而现在,思文凯将“简单、明确和责任”作为升迁奖惩的标准提给了管理层。技术领先是远远不够的。也许从这点上来说,思文凯要改造爱立信的灵魂和心脏。这也是爱立信董事长泰斯库要在爱立信之外选择操刀手的原因。

    中国,是爱立信的未来之二。

    去年,中国是爱立信仅次于美国的第二大市场,而2001年则是第一大市场。所以即使在缩减最严厉的去年,对爱立信中国的影响并不大。思文凯表示,今年新的裁员计划并不包括中国。爱立信中国总裁杨迈和总部都认为,最迟到明年初,中国的3G牌照会发放。思文凯在采访中,也对有关中国3G测试、部署以及和运营商合作方面的情况了解甚细,并表示,期待中国今年再次成为爱立信的第一大市场。

    所以,爱立信在紧缩之下,依然对爱立信中国十分宽宏。杨迈说,爱立信中国的研发力量连续几年在以25%左右的速度增长,去年在全球大裁员中,爱立信中国却新增了100名研发人员。目前,爱立信在中国有两大研发基地:分别从事基站部分的硬件和软件研发,爱立信内部分析认为,基站是爱立信非常核心和关键的产品,将研发中心设在中国,是很不寻常的。 “爱立信保留了最重要的研发中心,而爱立信中国当然是这最重要的之一”。很富表情的杨迈边说边手舞足蹈地做了个表示兴奋和得意的鬼脸。

    另外,爱立信还调整了中国的生产体系。2002年9月,南京爱立信熊猫通信有限公司(ENC)成为爱立信全球供应链的“支点”和亚太区物流控制中心,与爱立信在北美、欧洲的另两大支点一起支撑起爱立信庞大而复杂的全球供应链网络。

    7月初,杨迈刚刚从瑞典总部的经营会议上回来,他说总部对于中国没有进一步机构调整的政策变化,要做的只是对中国提供支持,以便更有力地执行已经制订好的战略。

    另外,对于爱立信要借思文凯之手,再现当年郭士纳之于IBM那样的作用,将爱立信变为一个提供“服务和技术授权的公司”的猜测。思文凯说,爱立信两条路都要走,既提供服务,也要出售硬件设备产品。但是,爱立信的服务业务的确是赢利并持续增长的。爱立信有一个业务部门叫全球电信专业服务。在中国,这个服务部门有1100名员工。

    运营商们正在着力降低运营成本,这就刺激了网络相关服务外包的市场发展。需要注意的是,设备订单来自运营商的“资本开支”是着重压缩的部分。但是爱立信在服务方面的收入主要来自于运营商的“运营开支”。运营商们每年要花费1200亿元来管理其网络,由于管理网络所需的技术越来越复杂,而在运营支出方面的压力越来越大,爱立信预计将会有更多的客户将其全部的网络管理工作外包出去。

    到现在,爱立信已经获得了35个涉及外包网络管理的服务合同。爱立信预测网络专业服务市场将每年以10%的复合增长率继续增长。爱立信董事长泰斯库说,我很难预计电信服务的收入未来在爱立信将占多大比重,但是,在行业低潮时,我们的电信服务收入确实在以平均每年5%~20%的速度高速增长。

    2002年,爱立信的全球电信服务销售额达13亿美元。其中第四季度,不计产品的专业服务的销售额增幅高达29%,已经占到全部系统设备销售的17%。今年,爱立信的服务订单呈持续上升状态。

    至于爱立信在亏损中的不得已之计——出售移动平台和技术授权(被评论为出售皇冠上的明珠)也在2002年给爱立信带来了大量的收入。这已经不是亏损中不得已的权益之计,爱立信预期将从超过10000项专利中获得更多的收入,并已将该领域列入增长前景最为可观的市场之一了。

    不过,爱立信中国总裁杨迈说,出售平台和技术授权只是爱立信的补充战略,无论如何,这一业务在爱立信也不可能成为像“专利授权之于美国高通”那么核心的部分。爱立信的主业依然是产品,也许现在还要并列加上服务。

    挑战股东

    思文凯可能还要面对一个微妙的挑战:爱立信复杂的股权结构。

    《商业周刊》曾撰文评论,爱立信最大的两个股东,Wallenberg家族和Handelsbanken银行掌握着爱立信11%的股权,却拥有78%的投票权。并且据说两大股东经常不见面沟通,意见相左,导致公司决策在董事会常常受阻。

    杨迈个人认为,他不觉得爱立信正在遭遇的痛苦和这件事情有关。两大控股股东意见出现分歧倒是很平常的。至于两大股东手里持有的A股是B股投票权的1000倍,杨迈承认,董事长泰斯库正在努力解决这一问题,希望能够将比例缩小到10:1。但是这意味着必须对A股股东进行补偿。这无法用命令的方式来解决,只能进入协商程序。这也是欧盟正在讨论的欧洲企业具有共性的问题。现在,还没有进展。

    杨迈说,未来的趋势是,爱立信背后的股东会逐渐淡出,如今地位明显的两大控股股东会逐渐被众多的投资者所冲淡,未来将看不见谁是爱立信的拥有者中的主角。

    根据当地媒体报道,爱立信复杂的股权结构一直是历任总裁很发怵的问题。思文凯显然已经很明白现在要做的事情,但是他还需要得到董事会的支持使这些计划能一一贯彻执行。

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