• 走入困境的CIO

    时间:2003-11-05 来源: 作者: 我要评论() 字号:T | T

  • 在Jim Brownell担任美国Williams-Sonoma公司CIO时,他是执行委员会成员之一,直接向CEO报告,监管价值数百万美元的零售商交易和仓库系统。 但是后来一个新的CEO接管了公司,并决定起用自己的CIO。 于是去年10月,Brownell,一个拥有25年IT经验的老手,不得不辞职开始去找寻其他类似的工作。但他却未能如愿。

    “要在CIO领域中找到合适的职位可真难。CIO向CFO报告的时代又将重演,这真是令人沮丧。”Brownell 无奈地说,“我每次在面试中听到几乎是一模一样的解释:哦,对不起,我们正在缩减IT投资,不想再雇用老资历的CIO了。”

    困境

    上世纪70年代早期,随着印度标准机构为信息技术制订规范,数据处理管理员从技术中心采集信息开始,CIO这个群体呱呱坠地。

    他们像时代的宠儿,随着IT技术的兴起,一下从普通的技术职员上升为企业的高层管理者,发展速度让所有人羡慕。但到2000年后,这个群体却又因为IT技术的继续发展、人们成本意识的提高而陷入困境。

    职位降低。从《CIO》杂志《2003年CIO状况》调查报告中看出,今年CIO向CFO汇报的百分比较去年增长了一倍。向CFO而不是CEO或COO报告已成为CIO地位下降的一个标志。负责公司招聘的员工报告说,公司正在找低成本且年轻的雇员充当CIO角色。在2001年,大公司给CIO的经费自1985年首次缩减之后,现在已经从2001年的43.4万美元减少到2003年的36.3万美元,共降低了16个百分点。

    美国Cashman公司的情况就很好地说明了这一点。

    1998 年Glassen先生被Cashman公司雇用为CIO时,他并没有权力直接向CEO或执行委员会的其他高层管理者汇报工作。第二任CEO(一个来自海外的IT狂热者)上任后,Glassen 被邀请加入了企业执行委员会。但2000年末,公司又发生人事变动,被一个非常有成本意识的CEO接管,在他了解IT系统的成本和收益情况之后,决定取消CIO在企业执行委员会中的位置。自那以后,Glassen开始向CFO汇报工作,他只能试图在每月的会议中多争取些CEO对他的好感,来保住他的工作。

    企业缩减IT支出。2003年第二季度IT方面预算被减少 14% ,根据全球IT投资计划指标分析,第四季度的IT预算也将会持平或继续减少,预计年底前不会有所增长。同样,在对CIO群体的民意调查中显示,38% 的应答者认为IT预算在 2003 底之前不会增长。另据《2003年CIO的地位》调查报告显示,84% 的CIO承认他们实施的IT项目每次都是作为一项消耗费用被编入预算,而不是能给公司带来新商机的投资支出,因此增加IT投入的可能性非常小。

    新技术对CIO产生负面影响。随着人们对外包和即插即用技术兴趣的渐增,许多企业认为他们是能够依靠某些简单的而不是复杂的技术,如即插即用技术,使企业正常运营的。而且目前流行这样一种商业理念——“先买后做,能买不做”,尽量去购买而不是自行开发信息化系统。”

    大家排斥CIO的理由日益增加 (当然CIO的一些积极方面大家也是记忆犹新,比如曾成功挽回因系统交易错误而差点损失的数百万美金和公元2000年计算机年序错乱的重大难题),很多公司都不再将IT看成一个职业,因为他们认为那是一份永远不会成功的工作。

    社会对CIO的作用发生了质疑:究竟有没有设立CIO职位的必要呢?

    积极应对法则

    大部分的CIO对目前的困境还没有好的解决办法,但他们认为只要积极努力,情况是可以得到一些改善的。

    积极推进IT进程。举个例子来解释。Quish 女士在2000年末加入美国罐头公司IT部门做主管,这里原先的CIO地位很低,受CFO管辖, 而Quish只干了一周就使情况发生了转变。让我们看看她是如何办到的。“我首先发现这里的员工特别糟糕,几乎有一半不合格, IT系统被他们搞得乱七八糟。整个公司已经对信息技术和领导者完全失去了信心。”Quish说,“我首先在IT部门内部做了大的整顿,解雇了不合格的员工,制订了严格的规章制度,这就使我们建立起了一个基本的可信度。后来逐渐推行IT应用,使大家对IT部门的看法得以转变。”不到一年,Quish已经做到直接向CEO而不是CFO汇报工作了。

    做好财务控制。虽然IT项目最终都会给企业带来回报,但这并不是说CIO们就可以无所顾忌地花钱了。企业对成本控制的意识越来越强,对IT投资方面更加小心,所以CIO增强成本意识,帮助高层做好成本控制工作非常必要。

    多与商业管理人士交流。CIO大多是技术出身,缺乏商业管理知识,应该有意识地聘请业务部门的经理做指导顾问,并且可以在IT部门内部建立同企业相近的人员结构,比如引进懂人事管理或者善交流的人员非常有利于团队成长。

    走出办公室。对于财务或者其他行政管理者来说,走出舒适的办公室去看看并不是一件多稀罕的事情,而我们却很难看到公司IT团队的人从办公室中走出来。多到部门以外了解公司是非常必要的。

    将员工培训成商人。CIO们必须对他们的员工做商业管理知识培训。不要让他们觉得只是企业的一名IT技术人员,而应该让他们多了解企业业务,从经营的角度去做事情。

    让数字为你说话。CIO必须向人们展示他的业绩,而不是让别人觉得他的部门是一个金钱陷阱。因为IT是一项高成本的投资,每一个人都会对那个巨大的投资数字记忆犹新。为了使这个数字看起来并不那么可怕并且容易让人承受,某公司CIO用了这样一个巧妙的做法:他将整个的IT投资分散在每个人头上,得出的数字是每个员工每年的IT费用是1700美元,这看起来要比全年的2600万美元费用容易接受的多。

    做好公司内部关系。CIO需要与高层管理者保持好关系,特别是要做好CEO的工作。如果你已经与高层管理者的关系不错,一定不要松懈继续加强它。已婚的夫妇仍需要通过不断的沟通来使婚姻关系稳定,更何况企业领导之间的关系了。另外还要注意与同级或下级部门间保持友好关系,因为他们也会对你的地位造成威胁。曾有这样的案例,某CIO与企业CEO的关系十分密切却遭到了被解雇的下场。这位CIO回忆说:“真让人难过,我根本没有排挤我的同级,可他们却联合起来将我赶下了台。所以你需要与全部的管理层保持好关系。最好的方法就是成为他们项目计划的核心成员,用商业的观点帮他们分析潜在的项目问题,并提出好的解决方案——而不是技术。这样他们会愿意让你参与他们的工作。”

    CIO是非谈

    缩减成本、使用新技术真的与CIO不可兼容吗?CIO在当前这种情形下对企业还有用吗?社会上出现了正反两种呼声, 大家争论不休,让我们分别看看他们各自所持的观点。

    反对CIO:

    “信息技术已经变得越来越简单,我们干嘛还需要一个处于企业高层位置的CIO?”

    “IT是一项只会浪费钱财的买卖,所以它必须向CFO汇报。”

    “我们采用软件外包,所以不再需要CIO。”

    支持CIO:

    “CIO在执行委员会具有关键的作用。”

    CIO在执行委员会的位置是执行任何IT策略成功的关键。根据《2003年CIO状况》调查报告,被鉴定为最佳从业者的83%的CIO指出,是否参与执行委员会的决策直接影响他们的工作。比如有时会因很多信息无法获取到而影响IT部门的运作。

    Cashman公司销售部曾需要安装一套CRM软件,便由部门自行商议购买,公司CIO根本不知道,直到销售部跑来对他说:“噢,顺便告诉你一声,我们需要这种笔记本电脑,要加这种专用功能,要用这些时间完成培训”。结果造成IT部门7名员工全部超负荷工作,预先设定的工作不得不推迟,直到6个月后,这些员工的工作才恢复正常。

    可笑的是,许多公司竟然会在IT项目最关键的时候削弱CIO职位。技术专家曾指出,是技术管理授予企业竞争优势,而不是技术本身。雇佣某个不在行的人会危及企业的整个市场优势。

    “好的IT模式和一个好的CIO是公司竞争优势的一部分。”

    好的IT模式和一个好的CIO是公司竞争优势的一部分,只要他们与公司运营绑在一起,会比竞争对手能更快地改善企业流程。实际上,很多竞争优势有IT的功劳。Sikorsky Aircraft公司 CFO认为:“我相信IT部分不应只充当幕后的角色。它应该与其他关键职能部门同等待遇。因为在所有关键职能部门中,IT最具有改变公司运营的潜力。”

    “CIO为独立的外包系统提供必要的资源整合。”

    有这样一系列的说法:“嘿,我们将所有的IT功能外包如何?我们不再需要CIO了。”这是多么荒谬。CIO的关键任务之一是为散乱的外包系统做必要的整合和管理,这对企业更为重要。外包的IT项目越多,不管是包给印度还是其他地区,你越得管理、控制好每件事。如果公司要做外包,则需要找一个好的CIO,而且赋予他重要的职能。

    人们通常会忽视外包业务中存在的风险。就拿日常的IT服务管理来说,一个升级网络系统的小错误,就可能让公司损失几百万。另外公司数据信息的保密十分关键,谁能放心将这些业务全部外包?

    目前关于CIO孰是孰非的争论正在继续着,CIO们将何去何从我们拭目以待。

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