• 群居链聚合与断裂

    时间:2003-11-05 来源: 作者:曹建伟,吴颖 我要评论() 字号:T | T

  • “我们已经等了很久,准确地说,是我们的客户等了很久。它们早就需要我们进入中国。” 美国普恒律师事务所的合伙人Mitchell Dudek说。

    伙伴在中国“团聚”

    普恒律师事务去年底获得了在中国开设一家分支机构的执照,今年初就赶紧在上海成立了办事处。普恒如此心切,是因为它在美国的众多大客户都已经在中国开展了业务,其中包括高盛、摩根斯坦利、J.P.摩根、通用电气等。但中国自入世后才逐渐允许外资律师事务所在中国开展业务,而且对执照审批相当严格。“每隔3年,我们才能增加一个分支。”Dudek说。如果长期无法与大客户们团聚,很可能会失去它们。“我们必须紧紧尾随大客户进入新的市场,这几乎已经是规矩了,除非你不再喜欢这个客户。”

    对于普恒来说,进入中国除了能够与大客户团聚,还有一个重要企图:不是开设更多办事处,而是和更多中国本土崛起的跨国公司相聚。Dudek说,近年来几乎所有的中国国有大公司都谋划到海外尤其是美国资本市场融资,它们往往选择高盛、摩根斯坦利、J.P.摩根等美国投资银行提供服务,而这些投资银行恰恰是普恒的大客户。普恒希望可以通过大客户与中国的大公司密切接触,为它们提供海外融资的相关法律服务。“早晚有一天,我们都会在同一条船上的,这就是聚合的力量。”Dudek说。

    类似的“聚合现象”伴随着中国WTO承诺的兑现正普遍起来。去年,全球知名的物流服务商马士基(丹麦MAERSK)获得了在中国开展综合物流业务的执照。作为第一家获此待遇的外资物流公司,马士基欣喜不已,因为它可以和众多老客户团聚,其中包括家居连锁零售商宜家公司(瑞典IKEA)。马士基是宜家的全球物流服务商(今年初双方又签署了新一期的全球服务协议),新执照的获得使马士基能够为宜家在中国提供直接的标准化的物流服务。“事实上,中国的物流公司甚至其他跨国物流服务商,都很难满足宜家对物流的严格要求。我们已经习惯和马士基在一起。”宜家中国区总裁Ian Duffy说。

    热切盼望聚合的还有德国最大的建材连锁零售商欧倍德(OBI)。因为德国几乎所有的建材及家居用品制造商都是欧倍德的供应商,如今欧倍德在中国的业务规模快速扩大(已开设6家连锁超市,并与海尔集团成立了合资公司),它希望自己的德国供应商能够尽量在中国本土制造,而不是从德国进口。这样不但可以降低成本,而且可以随时调整供货和制造计划。但它的德国供应商大多是中小型公司,它们要么没有获得政策许可,要么没有实力从事跨国经营。为解决这一难题,欧倍德去年在德国创立了“欧倍德中国同盟”,以引导和协助这些伙伴早日进入中国开展业务,把在德国本土的“聚合效应”拷贝到中国来。欧倍德甚至帮助这些公司在中国寻求合资或合作伙伴,有时候还代为进行政府公关,可谓鞠躬尽瘁。

    分手之后

    欧倍德不仅面临“团聚”的问题,还可能有“分散”的问题。这家建材零售商与海尔集团建立了共同拓展业务的合资公司,这样它可以获得更多开设新店的执照,但它并没有承诺在中国的事业会一直与海尔共享下去。同时,一直想把物流作为重要业务支柱的海尔集团,很希望把欧倍德在中国的物流业务接过来。假设海尔集团以“合资物流公司”为诱饵,欧倍德也可能难抵诱惑,目前为欧倍德提供物流服务的本地物流公司就可能被遣散。

    随着中国逐渐开放服务业市场,“聚散效应”出现在各个领域,即便是宝洁公司和宝供物流这种长久而坚固的合作关系也同样面临考验。近年来,宝洁已逐渐将它在中国的物流业务从宝供部分地分离出来,委托给其他物流服务商。据说这一分离还在继续。

    众多早期靠合资权限进入外资群居链的中国公司,必须随时准备应对新的“聚散效应”。中国最具实力的物流速递公司中外运(中国对外贸易运输总公司)可能就面临“分散”的难题。最初政策规定外资快递公司进入中国必须与中外运合资,几年后允许外资公司选择中外运之外的中国公司作为合资伙伴,到今年1月,中国政府首次允许外资公司在合资快递公司中持有多数股权,最高可达75%。根据中国加入WTO的承诺,2005年外资快递公司就可在中国独资经营。

    在此背景下,中外运的合资价值降低,“分散效应”随之而来。首先是Fexdex(美国联邦快递公司)离开了中外运,辗转与大田公司合资,成立大田-联邦快递有限公司。今年5月,荷兰邮政集团旗下TNT快递公司也中止了与中外运的合作,选择1999年才成立的小公司超马赫作为其中国总代理。UPS(美国联合包裹公司)只在北京市场上与中外运有一家合资公司,双方没有继续扩大合资的迹象,UPS还在加速建立国内代表处。目前只有DHL(敦豪)仍然和中外运保持密切的合资关系,但谁也说不好这种合资关系能维持多久。对于已经在香港上市的中外运来说,未来的命运很可能是“大聚大散”。

    被称作“合资专业户”的上广电集团,在外资独资大潮下,也在积极谋划如何处理旗下合资公司可能发生的“新聚散”矛盾。上广电集团这些年来先后参与30多家中外合资公司,持股比例由5%到45%不等,合资伙伴均是国际著名大公司如夏普、休斯、索尼、西门子、JVC、LG、旭电、三星、松下等。如今,众多合资对象都可能重组中国业务,如何处置这些合资公司成为上广电的难题。去年年底,上广电请麦肯锡协助制订可控业务增长战略和实施计划。所谓可控业务,就是指上广电拥有实际控制权的合资公司的业务。对合资公司可控业务的研究,甚至通过增资控股提高对业务的话语权,已成为上广电的要务。

    虽然目前与西门子、索尼等大公司的合资公司是上广电的主要利润来源,但合资中方的原有优势已经逐渐消失。国外大公司慢慢失去了合资的兴趣,更倾向于在中国独资经营。这些大公司刚开始可能会增资扩股,成为合资公司大股东,或者干脆收购合资公司的中方股份,把合资变成独资。许多日本公司就倾向于采取这种方式让中资出局。

    新“聚散效应”将迫使很多中国公司认真考虑分手以后的“独立自主,自力更生”。

    整编运动

    跨国公司在中国入世第二年的一个明显进攻动作是发起了积极的整编运动。

    “诺基亚是反应最快的一家电信公司。我们的整编行动已经结束。”诺基亚(中国)投资有限公司企业资讯经理陈宇红说。在政策允许某些大型跨国公司在中国设立独资或股份制的控股母公司,并且允许以控股公司形式从事在中国的制造、研发、销售、物流、服务等业务之后,许多跨国公司迅速行动,通过整编来解决历史遗留的合资问题。

    今年3月份,诺基亚将它在中国原有的4家合资公司共同重组为一家大型电信公司,并得到了政府的批准。4家中国公司的中方分别是北京首信集团、东莞南信实业集团、上海联和投资公司和北京航星机器制造公司。诺基亚在这家名称尚未通过最终审批的新公司中的股份超过60%,4家中方则成为新公司的股东。这家公司因此成为中国最大的移动电话制造商,也是中国最大的外资公司之一。这一举动整合了诺基亚公司在中国的制造资源。为了筹备这次重组行动,在过去的两年,诺基亚在北京投资了近100亿元,兴建了一个巨大的工业园,并且计划向此工业园继续追加大额投资。

    松下的嗅觉更是灵敏。这家日本电器制造商去年底就在中国展开了大规模的重组行动。中国政府批准它将合资的松下电器中国有限公司(成立于1994年)转变成独资公司,并且作为控股和经营管理松下在中国所有资产的母公司。自今年4月起,松下电器 (中国)有限公司将统一经营和管理松下在中国的50家合资公司、41个制造工厂(将逐渐合并)的3万多名员工,并把现行事业部的结构划分为14个新的事业领域。这家母公司将统一布局松下在中国的采购、研发、制造,而且在渠道层面取得了中国市场的直销权。此外,松下中国公司还将在政策放开以后,陆续在中国设置物流公司、贸易公司、销售服务公司等机构,共同服务于旗下控股公司。目前,松下在中国的重组已经告一段落,新公司已正常运营。

    过去,中国政府设置了诸多政策壁垒,限制外资公司在华投资的领域、形式、比例、规模、经营范围等,以保护本土产业。而跨国资本为进入中国市场,大都采取了化整为零的策略,分别与中国本土公司在不同地区设立众多合资公司,结果导致重复投资和资源浪费,难以形成规模效益,也影响了跨国公司在全球和区域中的财务统筹安排。

    整编运动之下,原有的合资关系逐渐被解除,跨国公司在中国的资产和资源重新由新的控股或独资母公司统一安排,拥有集中完整的经营实体。尤其是在中国对外资开放了销售渠道、售后服务、物流服务等业务以后,完整而庞大的跨国公司“中国集团”就会应运而生。

    “新聚散效应结束后,跨国公司就会进行新一轮‘反扑’!”长江商学院教授曾鸣说。

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