• 中国品牌在海外能成功吗?

    时间:2003-11-05 来源: 作者:高旭,华强森,吴亦兵 我要评论() 字号:T | T

  • “以小冰箱开路,大冰箱取胜”是海尔进入美国市场的一个策略。

    凭借低成本的劳动力资源,中国在世界制造业中处于主导地位。然而迄今为止,大多数中国企业一直满足于充当原始设备制造商(OEM),为世界最大的品牌企业和零售商的自有品牌供应从玩具到电视的众多产品。但是,中国政府如今正力促大型企业向海外销售品牌产品——许多企业本身也确有理由要在发达国家树立自己的品牌。国内市场竞争异常激烈,对价格产生了挥之不去的压力,而品牌产品则可以比OEM产品更为有利可图,同时参与海外市场竞争会迫使企业进行创新和改进,从而帮助它们摆脱廉价商品生产商的形象。

    海尔集团已经在以自己的品牌在美国销售小电冰箱,并雄心勃勃地计划到2005年抢占美国标准容积电冰箱市场10%的份额(为此,它每年的销量必须达到50万台,其中80%来自其在南加州的生产厂,其余来自中国国内)。与此同时,联想集团推出了全球品牌Lenovo,以利于自身的海外扩张。为了建立知名度,手机生产商科健出资赞助英国顶尖足球队艾佛顿队。上海的电子企业上广电则通过Costco Wholesale等美国连锁零售商销售其自有品牌的等离子电视。

    毫无疑问,这些企业还有很长一段路要走。在发达市场树立和维护品牌的过程不但复杂、成本高,而且充满不确定性。最大的障碍是中国企业缺乏必备的市场营销技巧。日本和韩国的消费电子巨头也是在投入多年时间和巨额资金之后才在国外站稳了脚跟(见“三星的成功经验”)。

    问题并不是中国企业能否在产品性能和质量方面上档次,而是它们能否为品牌产品制订市场营销战略。一些企业希望通过向分销商和零售商提供实惠来找到突破口,而那些行动迅速的企业将在日益火爆的价值渠道中觅得商机。

    品牌运营的挑战

    中国企业意识到品牌产品市场蕴含着巨大的经济价值。在美国家用电冰箱和洗衣机行业,前五大品牌占有超过80%的市场份额。在欧洲,至少80%的电冰箱销量源自更新换代购买——消费者倾向于选择以前所使用的品牌的产品。品牌代表着性能和价值,最发达经济体中的大多数消费者青睐自己所熟知的品牌。

    品牌产品的高价格转化成了巨额利润。在家用电器方面,美国市场的利润总额高达20亿美元以上,相当于中国市场的9倍,或巴西市场的20倍。另外,发达国家有种类较多且规模较大的细分市场。实际上,美国投影电视(屏幕45英寸,即115厘米以上)市场的价值就超过了目前在印度销售的所有视频产品的价值,而在美国销售的紧凑型电冰箱价值4亿美元,是在南非或波兰销售的所有电冰箱的价值的两倍以上。

    尽管中国最好的OEM制造商能够达到与品牌产品销售商不相上下的利润水平(毕竟,它们不用承担研发和营销成本),但它们仍将销售品牌产品视为一种分得更大一杯羹的方法。品牌产品的生产商之所以能收取更高的价格,原因之一是它们能保证更高的质量,这对在发达市场进行开拓的中国企业而言至关重要。上广电北美业务市场营销副总裁Robert Rodriguez说:“正像多年前消费者因为担心质量问题而不愿购买日本和韩国货一样,中国产品现在正面临着类似的障碍。上广电试图改变目前消费者的这种误解,即在美国市场上的中国品牌电子产品一无是处。”

    实际上,中国企业已经令人信服地表明,它们完全有能力生产价廉物美的产品。例如,格兰仕以OEM方式为世界上几乎所有的领先消费电子企业生产微波炉(见“走OEM之路”),小天鹅为通用电气供应洗碗机。在2002年一次为时一天的超大型推广活动中,长虹电子曾向沃尔玛供应电视机,打的却是Apex Digital这个毫不相干的品牌。

    最有可能在海外市场成功树立自有品牌的中国企业,是那些在国内已有低成本、高质量制造经验并在本土市场上展现出营销才干的厂家。总体而言,中国企业在国内市场上依靠的是一种全面综合化模式。它们开始时先使用国外技术,然后努力开发自有技术和产品。这些企业中的大多数非常依赖资产规模,拥有庞大的制造体系,几乎都有自己的经销网络和大规模、低成本的销售力量。要在发达国家市场上复制这种模式,要么会因成本高昂而举步维艰,要么会因耗时过多而旷日持久,或者干脆为企业现有管理技能所不及。只有海尔等少数中国企业在美国开办了工厂。海尔的领导层认为,在海外生产可以对当地客户喜好的变化更快做出反应,这将抵消因海外生产而增加的制造成本。

    更特别的是,中国企业没有海外分销渠道和服务网络,对促销或广告知之甚少,定价方面的技巧也十分有限。这些企业对西方客户在设计和性能方面的偏好能否迅速找到感觉还是一个未知数。

    经营渠道

    我们发现有两种业务模式,能够帮助中国消费品企业一面逐渐熟悉发达国家市场,一面将自己的品牌产品迅速打入其中。第一个模式是采用步步为营法,通过面向折扣渠道的独立分销商,使中国的出口产品打入海外市场。这种逐步推进的过程将使中国企业取得对客户行为的认知,并且建立品牌知名度。第二个模式是,中国企业收购一个业已成型但因时运不佳而没落的品牌,然后将该品牌的生产业务迁至中国,以借助较低的劳动力成本获益。这可称为“买路”进入法。

    步步为营法 发达国家市场中的渠道整合一向被视为一种阻止外部企业进入的壁垒。例如,在美国,大众市场零售商控制着消费电子市场的一半以上,而且这种趋势还在加快。这一发展表明,作为制造商的推销对象并相互竞争的商家数量少了,制造商对定价的控制能力也降低了。独家协议也会阻断通向消费者的渠道。不过,如今零售业的一大问题是彼此雷同。零售商正在寻找与众不同的品牌和产品,如果它们能提供较好的利润并给消费者合理的价格,那就不妨多多益善。

    例如,美国零售商Sears的一位高级采购经理Roebuck告诉我们,该公司始终在寻找价格有吸引力的拳头产品来吸引顾客光临,如果中国企业能提供这样的产品,他们当然也会考虑。零售商还可能有意与中国企业达成独家产品供应交易。还有一些美国零售商强调,它们的货架寸土寸金,产品上架竞争非常激烈。在许多情况下,它们必须提供索尼、松下等顶级品牌。但它们又表示愿意放弃目前的二流品牌——即使是知名品牌,而引入制造精良、价格有吸引力的中国产品。

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    上广电近两年来在美国市场上朝这个方向迈出了步子。在中国,该公司从一个并不出色的传统彩电生产商一跃成为领先的电子集团,重点生产高端等离子电视机、TFT液晶(纯平)显示器和DLP投影电视机。上广电以大规模生产低成本高质量的产品证明了自己的实力,目前的年销售额达到40亿美元(包括来自与西门子和索尼等厂商的合资企业的收入)。但该公司目前还不能确信自己在中国以外的市场上的营销能力。由于其他中国企业的优势和弱点与上广电大体相同,因此上广电在美国的经验也许可为其他企业所借鉴。

    上广电一进入美国市场,就做出了几个重要选择。首先,它决定主要依靠Ingram Micro和D&H Distributing等在促销和服务方面向制造商提供支持的分销商。与分销商合作,为该公司提供了了解美国市场的机会和建立自己的海外营销能力的必要时间。尽管上广电也直接对一些零售商进行销售,但它逐渐认识到,沃尔玛和Best Buy等最大的零售商在物流、服务和促销方面会提出它所无法达到的要求。上广电的高层管理者认为,这些连锁零售商只会提供一次机会,因此轻率冒进而让这些商家失望将是愚蠢的举动。

    其次,上广电选择在行业层面的促销活动与分销商合作,包括参加行业会议,而不是花费数百万美元来建立品牌知名度。分销商们发现上广电很有吸引力,因为它能使分销商向客户提供低成本的产品——这对那些与沃尔玛之类商家竞争的中小电子零售商来说颇有价值。

    再次,上广电决定避开低端彩电市场,因为在那里它可能遭遇来自以OEM方式进行销售的其他中国企业的激烈竞争。它将重点放在等离子显示器和TFT液晶显示器和电视机等高端市场产品方面。这些产品的销售正在迅速增长,它们遇到的其他中国企业的竞争相对较少。上广电希望树立这样的形象:它是在向那些对技术十分在行而对知名品牌并不在意的客户提供物有所值的产品。因此,该公司产品的定价远低于日本和韩国竞争对手,但又高于那些单纯走低价路线的制造商。它通过亚马逊网上书店、BJ’s Wholesale Club、Buy.com、Costco和Office Depot等商家进行销售。2003年来自行业展览会的反馈显示,由于消费者对美国经济感到担忧,上广电这种“物有所值”的定位大有前途。

    最后,尽管中国公司并不总能认识到了解当地市场的重要性,但上广电却从一开始就认识到需要有一支当地团队来经营公司的美国业务。除了以企业股权作为回报聘用美国当地的管理人员外,该公司还聘用了一些日本籍的前索尼生产经理来帮助自己控制生产质量,并与外国企业共同改进产品设计。上广电还利用消费者座谈会帮助其完善在美国市场上的产品阵容。结果它在销售方面初战告捷,预计2003年的收入将达到8000万美元。

    如果稍加调整,这一保守的进入模式就可以被应用于美国以外的市场。欧洲消费者的品牌和质量意识比美国消费者更强,这可能意味着让它们接受一样东西会多费些周折。而在日本,中国企业必须在当地制造商与领先连锁零售商之间的传统关系中见缝插针。但就在这些市场上,零售商也越来越难以抗拒价廉物美的产品。日本的消费者已经开始在用自己的钱包投票选择,睁大眼睛寻找便宜货。

    “买路”进入法 要进入一个市场,除了采取步步为营法以外,还可以通过并购买路进入。合适的并购目标应当拥有有价值的资产(品牌、客户基础、技术或渠道),但其产品价格已经变得过高,原因是企业管理层未能监控成本,将生产业务离岸转移到低成本地区(例如中国),或从海外工厂或离岸OEM那里取得最佳价格。

    收购企业可以将被收购企业的大部分生产业务迁往中国,同时保留其品牌名称、分销渠道和部分当地人才。一段时间后,它可以在该产品上加上自己的名称形成联合品牌,在消费者中建立对其中国品牌的认知。一旦这种关联和认知被牢牢确立,收购企业就可以逐步停止使用目标品牌。中国企业面临的最大障碍是如何找到胜任的管理人员,使通常处于困境的目标企业扭亏为盈,因为中国企业内部往往并不拥有并购后管理和市场营销技能。

    作为一家中国企业,德隆国际战略投资公司就通过收购成功地在美国市场站稳了脚跟。2000年,它收购了一家知名的自行车和草地、园艺设备制造商Murray公司。在并购后的管理工作中,德隆将自己在中国的生产设施与Murray的生产设施进行整合,并实施了一些短期扭亏举措,找到了成本更低的供货来源。Murray仍然控制着在美国的一部分运营。到2005年,在中国生产的产品的销售额预计将达到7亿美元,而投资回报率也将极佳。德隆目前正寻找其他海外收购机会。

    为打入欧洲市场,TCL国际控股在2002年以800万美元收购了一家资不抵债的德国电视机生产商Schneider Electronics。这一收购价格中包括Schneider的生产厂,由连锁店、大卖场和邮购店组成的分销网络和对一系列品牌的商标权,如Schneider和Dual。TCL希望避开欧洲对中国电视机实施的进口配额,所以计划继续在欧洲进行生产。TCL正依靠一个专业化管理团队了解当地市场和销售网络。同时,Schneider的部分员工被重新雇用来监督生产。如果这一战略获得成功,该公司有朝一日将把TCL的品牌推向欧洲市场。打着TCL品牌的产品已经出口到澳大利亚、中东、俄罗斯、南非和东南亚。别出心裁的是,TCL正利用Schneider的品牌来将其移动电话定位在中国国内的高端细分市场中。最近,TCL还收购了位于美国亚里桑那州Scottdale的DVD播放机生产商GoVideo公司。

    对许多中国家用电器和消费电子制造商而言,走向世界是它们的唯一选择。然而,要投入品牌运营,中国企业需要拥有多种价格诱人的产品、良好的服务和一流的技术。而要站稳脚跟,中国企业还必须建立或购买一大批新技能。当然,如果能始终保持高标准的质量和服务,一些中国企业的品牌产品将会跻身发达市场的货架,甚至终有一日将获得如今仍由某些日本和韩国竞争对手所专享的溢价。

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