• 新CEO执掌下的亚信

    时间:2003-11-05 来源: 作者:陈媛 我要评论() 字号:T | T

  • 从表现上看,张醒生大胆张扬、“不怕引人注目”的管理风格的确有别于前两任CEO。今年3月31日是他在亚信出场的第一天,当天一早,所有女员工都收到了这位新任CEO送来的一束康乃馨,男员工则收到了一盆绿色植物。同样是这一天,张醒生还把亚信的CEO论坛烧热了,包括外埠员工在内的亚信员工的火爆互动,超过了张醒生的想像。他希望能以这种沟通方式点燃亚信的员工,改良亚信的工程师文化,引导他们关注市场,形成以客户为中心的市场驱动的文化。被评价为“既有激情又理性”的张醒生刚进入亚信时在员工大会上曾说,他做事的风格是“一点激情,一点创新,一点沟通”。看来,沟通这一点他先做了。

    销售出身的张醒生当然也忘不了和客户沟通。上任不久,他就率领高层管理团队逐一拜访了亚信的客户。正是基于对客户的了解,张醒生把亚信原先的组织架构进行了调整,原有的通信技术事业部和OSS事业部变为紧密围绕客户的6个部门:中国移动、中国联通、中国电信和中国网通的4个大客户事业部及市场战略部、研发事业部。8月份,亚信推出了针对中国各大运营商的“护航计划”,承诺亚信将成为中国运营商航母战群最可靠的护航舰,进一步密切了与大客户的关系。张醒生在爱立信中国公司任职时,不少百万美元的大单都是他一手签下来的。和电信客户的良好关系、沟通经验正是张醒生被亚信看中的一个重要方面。

    张醒生上任后的另一件大事是,10月23日,亚信宣布由CFO韩颖主持的对太平洋软件(中国)有限公司的核心HRM(人力资源管理系统)和BI(商务智能)业务资产收购成功。亚信以原有团队为核心,组建企业信息方案事业部,由亚信副总裁、人力资源部总经理李建波出任该事业部的总经理。张醒生认为这个收购具有里程碑的意义,实现了亚信从“全电信”服务提供商到“全解决方案”提供商的战略转移,使得亚信能够开始拓展电信以外的市场。

    但张醒生所做的这些都必须在一定的时限内得到资本市场的承认。过去的两年,亚信的业绩一直比较尴尬。2001第四季度,亚信净收入2000万美元。从2002年开始,亚信净收入逐季下降,2002年第三财季净收入1470万美元,而到第四季度,净收入只有1340万美元。2003年第一财季净收入(扣除硬件成本的总净收入)为1270万美元,比上季度下降了5%,比去年同期下降了26%。第二财季受“非典”影响,暂且不谈。2003年10月23日,亚信宣布第三财季终于恢复赢利,超出了早先的预测。净收入为1580万美元,比去年同期增长8%,毛利润为1000万美元,比去年同期增长18%。

    对于亚信而言,这无疑是个利好消息。但这种利好趋势能否持续下去?在发布2003年第二财季报告时,亚信曾对第三财季进行了有可能赢利的预测。记者就此事采访亚信CFO韩颖时,她答复说由于“非典”的影响,第二财季有些订单延至第三季度。

    亚信在纳斯达克上市后,股价从最初的99.56美元一路跌到了现在的7美元左右。梳理一下亚信发展的脉络,我们可以看到亚信在10年之间经历了4次业务方向上的大调整:最早是做ICP;1995年国内互联网快速发展时调整为互联网系统集成商;1997年又向电信软件商转型,到2001年,亚信提出“全电信”战略,受运营商拆分等因素影响,2002年亚信收入减少;张醒生上任后提出的亚信成为“全解决方案提供商”的方向已经是亚信所做的第4次战略方向调整了。

    随着战略方向的调整,亚信的组织结构也进行了多次相应的变动,其中有两次是丁健在任时操作的。2001年年底,为突出亚信在“全电信”上的优势,丁健把公司结构调整为系统集成、OSS(运营支撑系统)和增值应用三个事业部,这在当时被称为“三驾马车”策略。但令人失望的是,三驾马车并不比一匹马跑得快。三个事业部在某种程度上各自为政,重复建设的缺点暴露无疑。每个事业部没有能力提供全电信的服务,各部门间协同工作也非常困难。新设立的增值应用事业部门可罗雀,成为一块鸡肋。

    接下来的事情是继续调整,一个“T字型”结构出炉了:将系统集成与咨询服务划归为通信技术事业部,计费、CRM等软件业务划分到运营支撑系统(OSS)事业部。通信技术事业部就是“T字型”上的横杠,它将跨行业横向发展,从而构成一个完整的全电信解决方案提供者,而运营支撑系统(OSS)要在电信行业做深,就是T字上的一竖。调整之后,2002年财报中软件解决方案占净收入的比率提高到49%。但这于大局无补。为应对来自华尔街的巨大压力,丁健在2002年年初为亚信订了一个15%的增长目标,但投资者希望的目标是40%。为了实现这个目标,丁健必须把所有资源和结构都做相应配置,结果市场在往下走,组织却不断扩大。其结果是2002年的业绩还是一滑到底。丁健称这是他三年CEO生涯中所交的一笔最大的学费。

    而在亚信员工看来,亚信在战略制订方面确实有问题。“企业决定深入某个领域的时候,要看自己在那里有没有核心竞争力。当时公司提出‘全电信’概念,但亚信在这方面的优势并不明显。至于谈到向软件转型,中国的软件市场不成熟,怎么从中赢利是个最大的问题。”除了要考虑核心竞争力之外,亚信针对市场环境所做的相应调整,总有点马后炮的味道,对市场的判断不够准确。

    张醒生的到来确实给亚信带来了一些新气象:战略之变、结构之变、文化之变。亚信方面认为,公司财务状况的转好也与前两季度的组织结构调整密不可分。但也有人对张醒生的做法提出质疑:他所进行的调整策略并不是什么创新,“说得通俗点就是做电信运营商的贴身小棉袄,运营商做什么,亚信跟着做就可以了”。而组织架构的调整,多少是在复制爱立信的做法。华为、中兴等国内公司早在前几年就做过相应调整,最关键的是看执行的结果如何。

    专注于电信运营研究的Frost&Sullivan(中国)公司总经理王煜全曾经提醒亚信,除了看清现在能做什么,亚信还要把眼光放得更远,制订出自己的长期战略。张醒生提出的亚信新战略——由提供全电信解决方案过渡到提供全客户方案,可以说是一个长期战略。收购太平洋软件公司,就是亚信往这条道路上走的一个准备。亚信CFO韩颖说,这家公司是HRM和BI领域中的隐形冠军。就人力资源领域而言,太平洋拿到了中石化的订单,可以说是迄今为止国内这个领域中最大的单子。

    对亚信的此次并购,有评价认为,这究竟是为了长远业务发展,还是为了救市,尚不好说。而投资人最终看中的就是公司的赢利能力,无论张醒生的管理风格如何、为公司打造了什么样的新战略,董事会对他的耐心都不会是无限期的。记者从孙强处了解到,董事会给张醒生的时间是一年出趋势,两年出成效。

    亚信的三次收购

    1998年,亚信联合华平投资、中创基金、富达投资注资中国第一家从事移动通信实时计费的专业公司——浙江德康通信技术有限公司,投资总额为1000万美元,其中现金注入500万美元。亚信意在借道德康进入移动通信的技术提供市场。但整合上不尽如人意,并未能在移动领域确立明显优势。

    2000月1月,亚信以62%的现金和38%的股票共计4730万美元收购广州邦讯科技公司全部股权。这项收购使亚信在BOSS市场的市场份额超过30%。

    2003年10月,亚信以645万美元现金和价值255万美元的股票收购太平洋软件(中国)有限公司的核心HRM(人力资源管理系统)和BI(商务智能)业务资产。亚信试图借此进入快速增长的HRM和BI领域,实现从“全电信”到“全方案”的战略转移。

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