• 亚信所无法跨越的

    时间:2003-11-05 来源: 作者:甲乙 我要评论() 字号:T | T

  • 亚信科技中国有限公司在成立的10年中,已经先后迎接了3任CEO。外界很乐于评价新任CEO张醒生在亚信成立10周年的时候给亚信指出的新的战略方向是否能奏效。人们似乎已经认定,这样一个公司更换CEO是再正常不过了,因为它的底盘已如此“标准化”——一个初创不久就因中国互联网大发展而很快长大的公司,又很快地引入了风险投资,很快地实现了海外上市,从而大大缩短了自然成熟的历程,自此成为一家被资本市场“标准化”了的公司:具备完善的公司治理结构,拥有最职业化的管理团队,管理机制运转顺畅……在这样的公司中,根据不同的发展阶段而更换CEO,有点像换一个驾驶员一样,所不同的只是每个人的驾驶风格罢了。

    关于这三任CEO,亚信内外部人士,包括三任CEO自己,就有很多种说法来评价其执掌企业的风格。归纳起来是:第一任田溯宁是激情型CEO,寥寥数语就能令人激情澎湃,别人顾不上弄清楚怎么干就能跟着他走,适合创业时期;第二任丁健非常理性,要靠画出具体详细的路线图和清晰的逻辑来令别人信服,他当时上任有“救场”的意思;第三任张醒生的管理经验和背景最强,在沟通、组织等方面比较擅长。

    有人认为,相比很多同时期的公司,亚信这样的公司经过风险投资、资本市场这些外部力量的雕琢与催化,早早地就有了一张“成熟而长大的脸”,以十分规范的面目出现。在亚信各个关键管理岗位上,坐阵的可以说都是国内顶尖的人才:CFO韩颖、亚信副总裁兼人力资源总经理李建波、负责技术的副总裁张振清……正是亚信与国内其他公司的形象完全不同,才使得这些顶尖人才被吸引过来,也正是这些人又进一步夯实了亚信的管理根基。

    与那些靠自己的领悟进行完善因而免不了缺这少那的公司比起来,亚信成功地跨越甚至规避了许多关口。从这个角度上看,亚信无疑是幸运的。在2001年遭遇众多中小竞争对手的低价竞争时,亚信就自认为优势在于公司的根基深厚,一旦市场出现问题,可能无法延续经营的是那些小公司而绝不会是亚信。但问题的另一个方面是,企业在改进管理的同时,最重要的是保证经营目标的实现。只有这样,管理所产生的效率,才能在递延之后作用于提供企业长期的经营效益,管理变革才能够体现出价值并持续地进行下去。

    这还不是最重要的问题。企业生命自然成熟过程中必然要经受的考验、形成的能力,也许并不是有外力相助就可完全达成的。有人指路或者牵着自己走路,会加速某些能力形成的过程,但不能代替主体自身能力的形成。就亚信而言,在管理这条腿提早规范化之后,是否形成了与之相匹配的业务经营上的核心能力,就是一个关键性的问题了。

    而亚信在上市这个管理制度相对成熟的标志性动作完成之后,业绩表现却乏善可陈。上市以后的亚信营业收入增长缓慢,2002年营业收入更是比2001年下降了36%,2002年度净利润仅相当于2001年的1/4。这自然也有亚信所在的中国电信市场大环境的原因,但亚信在这中间的战略及组织结构调整也都算不上成功。技术出身的丁健“没有管理经验,管理一个上市公司的风险很大”。但问题也许并不全在丁健没有经验本身,而在于这个看上去框架成熟的公司可能还没有完全形成自身的战略判断、选择和执行的能力。这导致亚信引以为豪的管理优势失去了得到更大价值兑现的基础。

    同样,亚信由催生而形成的成人身躯之中,是还没有稳固下来的企业文化。至今仍有人怀念田溯宁时代的激情文化,亚信的一位管理人员则说,亚信现在的文化说不清楚,只觉得土不土洋不洋。华平创业投资有限公司董事总经理、亚信董事会董事孙强也认为,亚信现在最大的问题是重新找回创业时的激情,使公司的资源得以最大程度的发挥。这些思考,可以看作是亚信对于过快发育而过早丢掉的东西的反思:有时候,企业的规模和骨架会长得出人意料的快,而企业的能力和精神成长却又出人意料地需要一步一步慢慢来。

    从这个角度来看,更换CEO以及所谓CEO带来的不同管理风格等等,也许只是一个“伪命题”。拨开这个“伪命题”,我们或许可以看到亚信以及与亚信类似的企业究竟处于一个什么样的阶段,它们需要解决的到底是什么样的问题。

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