• “救火队员”陆思博

    时间:2003-11-05 来源: 作者:凌曼文 我要评论() 字号:T | T

  • 2003年10月22日,朗讯公司2003财年第4季度财报显示,连续三年亏损的噩梦终于结束,朗讯公司获得9900万美元的净利润。

    朗讯公司上一次赢利还是在2000年。在过去的两年里,朗讯和电信产业一直受困于竞争加剧、产品价格下滑和全球性经济疲软。是“救火队员”陆思博(Patricia Russo)的到来点燃了朗讯新的希望。

    接受挑战

    2002年1月,陆思博在离开朗讯一年多后,从柯达公司总裁兼首席运营官的位置上又重新回到了她已经工作了20年的朗讯公司,担任首席执行官。“长期以来,我始终对朗讯以及其所在的行业有着深厚的感情。我觉得自己多年以来所做的一切都似乎是在为迎接今天的这份工作做准备。”面对公众迷惑的目光,陆思博这样解释道。

    华尔街欢迎陆思博的到来。在她上任朗讯CEO的第一天,朗讯公司股票每股价格上升了0.24美元,以每股7.19美元收盘,比上一日上升3.45%。

    但陆思博面对的实在不是一份令人羡慕的工作。作为全球最大的通信设备制造公司,朗讯公司在低迷的电信业的巨大冲击下,已经连续13个季度亏损。截至去年12月31日,累计亏损290亿美元。由于股票一度低于1美元,2002年还曾引发了投资者对其是否会被纽约证券交易所摘牌的担心。与此同时,全球电信业控制支出的趋势仍然没有改变。

    但这位50岁的女性从小就勇于接受挑战,即便是踢球,也比男孩子更勇猛。如果加上惠普的卡莉·费奥丽娜,eBay的梅格·惠特曼,施乐的安妮·莫尔凯西,财富500强企业中的女CEO已有四人。而更为巧合的是,陆思博、卡莉·费奥丽娜都曾经在AT&T工作过。

    1996年,陆思博促成朗讯从AT&T分离出来,并使朗讯股票上市,这被认为是她最成功的职业经历。但2000年的夏天,朗讯由于错失光纤网扩张带来的机遇,导致销售和收入大幅萎缩,被迫融资和重组公司,陆思博离开了朗讯。2001年4月,柯达聘其担任总裁兼首席运营官,陆思博成为柯达前进的发动机,她的改革措施很快就见到了成效。

    “自家人”陆思博知道朗讯发展的症结所在。除了行业萧条以外,朗讯今日境遇与其在网络繁荣时期的过度膨胀密切相关。对于天生勇于挑战的陆思博而言,正是竞争体现了她的价值。

    重振雄风

    2002年初,信息产业部前部长吴基传赴美考察。当时朗讯的公关部门考虑到陆思博刚刚上任,因此没有安排她参加接待。但是陆思博知道这个消息后,马上赶去参加招待会。2003年春天,中国驻美大使杨洁到贝尔实验室参观,陆思博不仅全程陪同参观,并且亲自做情况介绍。

    以客户为中心,正是陆思博拯救朗讯的关键一步。

    陆思博上任后,通过裁撤数万名员工、关闭部门工厂,把焦点集中在生产线上等传统手段对公司进行了初步梳理。随后,她制订了“客户导向”的战略,上任的数周内走访了十几家大客户,一改朗讯以往更多注重以技术推动市场需求的形象,成功地取得了客户的信任和支持,改善并强化了客户关系。也使客户切身体会到了朗讯发生的变化。而与大客户的密切接触,也使朗讯可以更好地预测市场,并根据需求变化迅速对产品和服务做出调整。

    在“客户导向”的原则下,朗讯的结构进行了重新整合。过去,朗讯在以产品为中心的模式下,主要分为有线和无线两大部门。比如对于中国联通这类同时与朗讯有有线和无线业务的客户,朗讯有两个部门为其服务,销售、支持均是两套班子。陆思博改变了这一模式,形成以客户部门为中心,产品部在后面支持的机制。对每个客户形成一个统一的接口,由一个部门全部负责,节省了人力,也为客户提供了方便。

    为了加强为客户提供服务的能力,陆思博还增强了供应链的功能,原来的供应链只包括采购,现在已扩展到了送货及售后的所有环节。

    陆思博深知研发是高科技企业的命脉。她上任后,不但没有降低研发方面的投入,贝尔实验室整体研发投资比例没有降低,而且提高了在无线方面的研发投入。

    虽然朗讯进行了大规模裁员,但朗讯全球服务部门眼下还有1.2万名员工。今年3月,陆思博任命曾经在EDS工作了20年的约翰·迈耶(John Meyer)担任朗讯全球服务部门的总裁。希望在电信服务业务上取得突破。朗讯的服务主要集中在网络、设备层面,如网络维护和优化等方面。例如,在通话流量突然增大的情况下,网络很有可能就会瘫痪,朗讯可以在故障出现之前便完成维护的工作,使网络保持顺畅。同时,朗讯也为一些运营商提供网络管理的工作,如在新西兰电信的1亿美元的单子就是网络管理的外包,这样可以使运营商抽出精力从事其他的业务。

    在陆思博的战略规划中,支撑朗讯复兴的“三大支柱”分别是无线网络、有线网络以及服务部门。在无线网络方面,朗讯是CDMA技术的权威。有线网络业务则为现有电话公司提供网络设备。在陆思博眼里,这三大部门正是朗讯核心竞争优势之所在。

    事实证明,陆思博的拯救计划是卓有成效的。在陆思博接任朗讯首席执行官后的第一财季,朗讯的亏损额就从一年前的37亿美元下降到4亿美元,毛利率明显提高,现金流实现由负转正,收益则出现小幅上升。以此为基础,陆思博继续推行成本缩减计划,将朗讯科技公司的开销降低了40多亿美元。公司的状况已经呈现上升的势头,朗讯公司的管理层和董事会纷纷从市场上大量收购自己的股票。美国证监会公布的一份文件显示,朗讯公司主席亨利购买了100万股朗讯公司的股票,而陆思博的丈夫收购了35万股,公司的另一个副总裁和一名主管分别收购了15万股和4万股。

    2003财年第4季度,朗讯每股收益为2美分,上季度它亏损了2.54亿美元,合每股7美分。2003年第4财季的销售收入为20.3亿美元,较上季度的19.6亿美元增长了3%。而原来分析家还预计朗讯要到2004年才能实现赢利。

    希望的曙光把黑夜撕开了一道裂缝,但是陆思博知道,最后的胜利还没有到来。

    征途漫漫

    面对2003年第4季度这份看起来颇为漂亮的财报,陆思博警告投资者,朗讯公司还有许多工作要做,在目前充满挑战的市场环境中,在继续维持赢利方面,朗讯还会遇到困难。

    有观点认为,朗讯要完全走出困境还要一段时间。毕竟,朗讯2003财年第4季度的盈利数字主要来自于持续缩减开支的结果。目前,全球电信市场仍处于低迷状态,朗讯的几个大客户如世界通信正处于破产边缘,Quest正受到美国证监会的严格审查,另外一些客户推迟了采购计划。如果不开辟新的技术和服务产品,朗讯要让财务好看一点,惟一的方法只能是继续进行重组、出售资产和大量裁员。但是,持续缩减开支的措施不可能无限期地执行下去。

    陆思博最近也表示,虽然电信产业的稳定性在不断增长,而且建立城市级光纤网络和高速无线网络所需要的设备也面临很好的机会,通信设备制造业已逐渐回升。但要宣布复苏为时尚早。 她说,通信设备行业最严峻的挑战一直都是营收问题,虽然营收下降已在减缓 ,但是企业的支出必须开始增加。

    摆在陆思博面前的挑战依然严峻。

    有舆论怀疑陆思博是否真能为朗讯带来新生。《纽约时报》认为,陆思博在朗讯工作了近20年,对朗讯的企业文化太熟悉,与现有的公司经营模式太近,要冲破原有的理念和模式极为困难。更挑剔的眼光则认为她缺乏专业背景。

    但是,陆思博也不乏支持的声音。有分析人士认为,陆思博在过去的两年里将朗讯公司由以产品为导向转到以客户为导向是巨大的转变,正是这个转变,对朗讯复苏起了决定性的作用,这足以证明陆思博冲破原有理念和模式的能力和魄力。另外,在技术方面,朗讯是唯一支持CDMA2000和WCDMA两种标准的大型设备商,这一策略显示了陆思博在战略决策上的能力和眼光。陆思博还支持无线和有线的技术融合以及对应的无线部门和有线部门的融合,加强了同其他公司的合作,甚至包括Cisco、Juniper等往日的竞争对手。这需要足够开放的胸襟才可能实现。

    值得关注的是,尽管朗讯遭受了重创,但在中国的投资却仍在稳步增长。陆思博认为,在中国市场取得成功,是朗讯确保全球电信市场领先地位的关键因素。

    朗讯在中国的投资已经达到了1亿美元。据称,朗讯在中国的业务其实没有受到全球不景气的太大影响。在政府和合作伙伴的帮助下,朗讯中国公司成长平稳,成本却下降了很多。同时,朗讯科技在小灵通项目上同中国网通的合作以及在CDMA项目上同中国联通的合作都很顺利,朗讯在中国的员工近3000名,设有8家地区办事处、2个贝尔实验室分部、4家研发中心、多家合资企业和独资企业。

    2003年11月7日,陆思博在其担任朗讯公司CEO后,将首次来到中国访问。此次行程的重要目的,即是拜访朗讯在中国的重要客户。带着最新的盈利财报,陆思博此次的中国之行应该会是相当愉快的。

    在陆思博的战略规划中,支撑朗讯复兴的“三大支柱”分别是无线网络、有线网络以及服务部门。这是朗讯核心竞争优势之所在。

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