• 优衣库在中国:从大局感知消费者

    时间:2013-10-10 来源:经理+ 作者: 浏览: 我要评论() 字号:T | T

  • 毫无疑问,优衣库是世界上最具特色的公司。这种特色不在于借助SPA模式实现了快速的发展,也不在于在消费主义趋势下轻松向电商跨界。你知道它在于什么吗?

    真正让优衣库得到赞赏的是其在中国市场上的转型,其通过感知并调整以适应当地市场的做法的让它迅速赢得了认可。

    同样,这种认可还体现在其品牌号召力上。2013年,优衣库中国发布面向大学毕业生的招聘通知,就有超过10万人应聘。显然,优衣库在中国已经生根。

    潘宁是优衣库母公司迅销集团中国CEO,优衣库中国的主管。

    在他主导中国区的这段时间里,优衣库中国成长为这家日系跨国公司规模最大的海外市场,截至2013年5月,优衣库海外门店数达到410家,其中中国区有212家。9月底,优衣库迄今为止全球规模最大的旗舰店将在上海淮海中路开业。

    从底端到中产

    如果把优衣库中国视为一个独立个体,那么这家雇员数量达9000人的公司旗下的每间店铺都在获利,标准面积为1000平方米,每年每家销售额在数千万至数亿元不等─大约是目前在中国运营的最成功的服饰零售商之一。

    完成这些业绩,潘宁大约用了7年多的时间。

    当回答“什么是优衣库中国有、但日本没有的东西”这个问题的时候,他的回答宏大而且模糊:“从一个企业经历来讲,我们是一个先进国家发迹的企业带到一个急速发展的发展中国家来(的企业),我在一个很短的时间内经历了不同的社会发展过程……最大的区别在于我们的挑战的高度是不同的,困难也是重重的,因为有很多我们在日本没有遇到过的地方。”

    潘宁跟很多日本企业的中国高管不一样,他喜欢说一些很宏大的东西,关于中国,关于中国人所处的这个时代,关于优衣库这家公司在中国的使命和责任。当然,最不一样的地方还是,他是日本公司不多见的中国高管,他同时还是迅销集团全球高级执行董事。

    我们可以快速勾勒一下优衣库在中国发展的历史和现状:2001年,这家公司决定扩展日本本土以外的市场,首选地为英国,2002年两家门店在上海开业,到2005年底,中国开出9家优衣库,2家关闭,这一年,潘宁从香港调任中国内地任总经理。现在,优衣库中国店铺总数超过H&M,仅次于ZARA母公司Inditex集团的开店数,后者还包括除了ZARA之外的Bershka等品牌。

    在优衣库中国的历次新闻发布会上,媒体采访潘宁的目的似乎总是想通过他了解迅销集团主席兼CEO柳井正在想什么,问题涉及他的脾气性格、做事方式乃至在中国的经营策略和目标。他们忽略了一个根本问题:潘宁究竟在想什么。

    潘宁对于优衣库最大的贡献,是在刚刚调任之际就确定了这家公司在中国的定位:中产阶级。

    如果你还记得2005年底的优衣库,你不会把它和后来所强调的“优质生活方式”联系在一起。那些看似和日本优衣库门店里没有什么不同的产品,无论是版型还是面料都沉闷低调,即便你不作比较,你也不会把它归档到优质产品里。在2005年底担任中国区总经理的潘宁,发现优衣库在中国内地被视为一个低档品牌,门店持续亏损,员工士气低落。不久,他接到了优衣库撤出北京市场的总部命令。

    “当时被逼急了,没有在当时模式下能够延续的可能性了。后来我做了很多反思,发现出现了一个根本的概念性错误,就是优衣库当年进入中国内地之后,受到了日本销售增长的影响。”潘宁说。当时,日本优衣库的营销口号是“以市场最低价格持续提供高品质的商品”,但潘宁发现,“市场最低价格”是指日本市场所谓的最低价格,和中国的概念完全不同。

    2006年的5月黄金周,假期结束之后的潘宁坐在出租车里听到广播播出的这样一条消息:当年黄金周国内外出游总人数达到1.5亿人。“当时我就眼前一亮……并不是1.5亿都来做优衣库的顾客,而是这样一个人群正在形成之中。”

    潘宁决定把优衣库中国定位成一个中产阶级品牌。当媒体问及这个概念到底涉及年收入或者月收入多少的人群时,他试图纠正这样一种说法,“不是这种感觉,而是一种生活态度、生活模式在发生变化。这个人群有消费的欲望,不仅对于服装,本质上还对于各种资讯是非常敏感的,有自己的想法、有自己的追求。通过他们自己的改变,就能带动所谓大众人群的成长。”

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