在线阅读杂志

    2017年12月05日

    第23期 总第473期

    封面文章
    建筑的边界
    “我们塑造我们的建筑,而后我们的建筑又重塑我们”。1943年,丘吉尔在考虑修复被炮弹摧毁的英国下议院厅曾这样论述人与建筑的关系。此后的七十多年里,神经学家与心理学家得到了充分的科学证据支持他的观点。建筑能够影响人们的身心健康,人们大脑中的海马区中特殊分化的细胞,能够适应我们居住空间的几何与排列。[详细]
    精彩推荐
  • 艾兰得全球化并购之路

    时间:2017-04-28    来源:《IT经理世界》    作者:正月 我要评论() 字号:T | T

  • 2.jpg

    2006年,时任投资人的常亮率投资团队,收购成立于1990年的江山制药。江山制药是全球维生素C主要制造商,但在当年因为维生素C行业价格波动亏损严重。本着资方负责的原则,常亮成为江山制药的负责人。

    2007年江山制药开始进军国际营养品市场,2010年营养品业务从江山制药独立,常亮担任艾兰得营养品有限公司董事长兼总经理,通过一系列的战略转型和海外并购,令艾兰得摆脱了单一产品的依赖。现在,艾兰得已是保健品行业的“隐形冠军”,在亚洲、北美、欧洲建立5个生产基地和3个研发中心,产品在全球70多个国家销售, 每年向全球消费者提供超过上亿瓶各类营养保健品。

    2008年到2009年,常亮和他的团队决定卖掉江山制药的药品项目,“到现在还没办法验证是否失误”。当时常亮判断江山制药在药品研发、配方能力较弱,而整个团队偏出口型。在资源要素全球优化组合,中国进入“资金密集型+技术密集型”海外输出阶段的大环境下,常亮和他的团队选择通过海外并购来增强技术实力。

    2010年,艾兰得完成对美国老牌营养保健品制造商International Vitamin Corporation(简称IVC,成立于1955年的美国营养品制造服务商)的全资收购;2014年,完成对美国营养品公司Adam Nutrition的资产收购;2016年3月,艾兰得收购BLOEM(诞生于1912年的荷兰健康草本调理品牌);6月,IVC又收购美国Perrigo营养品业务(诞生于1927年);12月,艾兰得收购Brunel(英国最大的营养品制造商)和Biocare(英国知名膳食补充剂渠道品牌)。借助一系列海外并购,艾兰得已初步实现在美国东、西海岸和欧洲的营养品产业布局。

    回顾七年的海外并购历程,常亮将其总结为“一心多元”:“一心”,指的是美国子公司的主流优势,与美国的主要渠道商形成紧密的战略合作关系;“多元”要为这些渠道不停地提供好的创新产品,具备快速响应能力,开发新品,为渠道提供增值服务。而构筑这样的并购策略是在“科技创新在美国,消费体验在欧洲,成长空间在中国”三大市场的格局判断之上作出的。

     
    接纳、学习、超越
     
           推动江山制药从原料药进入营养品领域,有其现实理由。首先是营养品的技术门槛没有药品高,其次,当时作为原材料和半成品加工商,得到了客户支持。但在当时,有两个原因促使江山制药必须向海外走,一是作为全球主要维生素C生产商之一,加工利润薄弱,微创新无法实现更高利润,这促使这家原本只做B2B企业想要贴近消费者。二是维生素C行业价格波动大,贴近消费习惯相对稳定的消费者会减少价格波动性。
     
            这些因素促使艾兰得选择了并购,并从美国开始。美国作为世界上最大的营养品消费市场,在技术、管理质量等方面都有很多可以借鉴的因素。毫无疑问,并购是拥有人才、市场和管理经验最好和最快的方法。
     
             “接纳、学习、超越”是艾兰得的并购心得。以第一家被收购的IVC为例,在收购IVC后,艾兰得并没有派出中国管理团队,而是接收了原班人马,并给予管理层充分的授权。这使得IVC在被收购一年后遭遇美国本土同行价格战之时,能够在中国股东的支持下,维护了产品质量和供应链运营水准,并逐步在此后的六年时间中将市场份额攀升到行业领头羊位置。
     
           接纳之后,双方是相互学习。艾兰得开发了信息系统平台,有效实现了中外研发配方共享、质量体系统一和行业信息共享。在此基础上,中方学习海外公司数据化的管理、产品研发和营销经验以及和客户沟通的方式,而美方也向中方学习供应链的控制以及如何建立合作模式。
     
           在超越阶段,更多的是文化的相互渗透。对于国际化的艾兰得,需要用同一种形象和同一种文化展现在所有渠道消费者面前。这意味着并购后多品牌运营以及渠道变革等方面的挑战。被并购的品牌可以在原有的渠道中继续成长,并可以在未来被艾兰得带到中国市场,借助电商等渠道进行销售。而在自有品牌艾兰得的形象和定位上,年轻时尚化则是演进的目标。与恒基集团的健康产业合作项目,更是希望双方共同推动营养健康品的研发、设计和制造,联合推出营养健康品新品牌。
     
          文化的融合是并购的关键。艾兰得倡导以水为象征的公司文化,水的柔性与坚韧意在包容与变通。中美两国文化的差异借助水文化得以融合。但如果和老外解释水文化的涵义,恐怕并不是件容易的事。为此,艾兰得在被并购的欧美企业中推行“Family”文化,家人的包容与体谅更容易被老外理解。
     
           但在现实中,欧美企业与中国企业在管理风格上的冲突依然令常亮印象深刻。与中国的企业多奉行“老板意志”文化的管理不同,美国公司的管理文化强调绩效主义、流程化以及推崇数据管理。在艾兰得并购IVC之后的第一年年终考评时,面对当时美国市场恶意竞争的情况,常亮作为中国老板给美国团队写了一封很人性化的信,大致内容为“我们这一年非常的辛苦,中国股东非常感谢大家,同时也希望大家再接再厉,包括薪酬方面,会给大家更多的鼓励。”
     
           但是,美国团队CEO的回信毫不客气:“老板,你只需要告诉我两件事:第一,奖金发还是不发?第二,明年怎么办?”之后常亮按照美方CEO的要求重新写了邮件并群发给美国所有高管,这个邮件内容大意为,“你们今年任务目标没有完成,明年如果依旧完不成任务,就全部走人,今年奖金一分钱没有。”绩效和目标至上的美式文化需要清晰明了,在这一点上,柔性地给予尊重与信任成为中方股东所要做的,而在未来两三年中,艾兰得将打造以数据化管理、互联为核心的智能制造平台,升级制造水平。其中借助数据和流程的管理,也是向欧美企业学习的结果。
  • 加入收藏
  • [ 作者:正月 ]
  • 分享到: 更多
    标签:
  • 相关推荐
    无相关信息
  • 最新消息
    · 艾兰得全球化并购之路2017-04-28
    · 富士胶片的二次创业2017-04-28
    · 智能制造中的服务新模式2017-04-28
    · 2000万本书的奥秘2017-04-27
    · 民艺复兴2017-04-26
      已有条评论,查看更多评伦发表评论
  • 用户名:  密码:              匿名发表  | 注册会员
  • 网友评论仅供网友表达个人看法,并不表明本站同意其观点或证实其描述