• “后削藩时代”中移动各省公司如何突围

    时间:2013-06-21 来源:经理世界网 作者:相卫华 浏览: 我要评论() 字号:T | T

  • 随着移动互联网竞争对手日益接近的脚步,中移动尝试扁平化、专业化导向的组织结构转型,先是由基地模式到近期的专业化公司运作,各省子公司在中移动的地位逐渐弱化,我把这种组织职能的变化通俗地称为中移动削藩。在中移动未来的蓝图中,移动互联网无边界的业务属性使得中移动在组织架构设计上不断尝试创新,无论从资源配置还是员工比例来说占据绝对话语权的省公司将会被专业化产品公司冲击。不管是不是危言耸听,作为投资、销售、维护、服务主体的各省子公司,完全可能有一天被边缘化,这里就中移动各专业公司、基地模式的来由与各省公司的重新定位做一些浅析,如有不到位之处多多海涵。

    先简单探讨一下作为各省公司的内部竞争对手-九大基地和四大专业化公司的发展历程。

    1、基地模式

    基地模式是中移动曾经核心的增值业务布局思路。中移动开展基地模式的主要思路是:对于某一项潜力业务,会挑选几个条件比较适合的省份,从中选出一个省做试点,如果有了成效,就在全国铺开。中移动通过将各省公司的资源集中化建设基地,将属于各个省公司实体的资源实现了集中,从而实现了规模经济,降低了开发成本,有利于新业务的快速推广。这种模式,被业界称为新业务发展的基地模式。但几年来,九大业务基地模式也出现了不少问题。第一是多头管理问题。基地归属中移动数据部,但依托省公司,并面向省公司执行,在中移动总部和省公司之间形成权责利的真空地带,造成了各类问题,如易出现战略分散、资源不集中、业务响应速度不够快等情况。第二是基地模式的出现并没有缩短了价值链,产品与客户的脱节、开发与营销的背离极容易造成产品设计单位的闭门造车现象。第三是以单一产品为导向的模式已不能有效满足用户发展的需要。每个基地都有各自的用户数据库、客户端程序、推广模式和运营分析体系等,这样的支撑体系很难实现灵活的业务扩展,也已经出现了多基地业务之间的融合业务流程整合困难的问题。对于用户的个性化需求,很难提供便捷的多业务组合服务。

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