• 亚马逊:“超级API”公司的秘密

    时间:2014-01-20 来源:经理+ 作者:刘琪 浏览: 我要评论() 字号:T | T

  • 就在半年前,亚马逊AWS从IBM手中抢得了美国中央情报局(CIA)的6亿美元大单,两家甚至不惜为此对薄公堂,最终亚马逊胜出。

    对整个科技界而言,这是一次标志性意义的事件,互联网公司正取代传统的TMT公司,站在了云时代的潮头。

    在2012年,AWS年收入规模已达20亿美元,预计今年将达到38亿美元。据市场调查公司Gartner下半年发布的数据,亚马逊AWS公有云的市场占有率已是其他14家主要公司总和的5倍。加州风险投资公司Charles River Ventures合伙人George Zachary甚至称,在他所接触过的硅谷创业公司中,约90%在使用亚马逊AWS。

    值得深思的是,有着零售与科技混血基因的亚马逊因何实现了大逆袭?

    (一)发现“超级API”

    “当时亚马逊的内部系统已经崩溃……亚马逊的技术团队严格控制着访问亚马逊服务器的人,而公司内部的各个团队必须得向他们申请资源,才能试用他们的新项目和新技术。其过程非常缓慢,这使得亚马逊的许多项目主管都很丧气。当时的一个软件开发经理Chris Brown说,我们想要一个可以自由尝试的场地。”在美国记者Brad Stone所著的《The Everything Store》(又名一网打尽)中如此描述10年前亚马逊内部IT系统的糟糕状态,并称“(创始人)贝索斯也被惹恼了”。

    贝索斯决心改变这一局面,以铁腕风格强制实施对IT系统的大手术,在这场内部变革中催生出了EC2(弹性云)、S3(云存储)等服务,但它们在初期并不稳定,程序员们痛苦不堪。贝索斯不为所动,还强制内部业务部门要“吃自己的狗粮(Eat our own dog food)”。

    在一番血与火的淬炼后,亚马逊的内部云不但支撑了亚马逊线上零售的崛起,并在2006年开始向第三方企业开放富余的计算能力与服务。

    如果翻看贝索斯的2011年致股东信,你会发现一条有趣的线索:在盛赞AWS、FBA 以及Kindle出版(KDP)为“颠覆性的发明”外,他提到“我们正在创建功能强大的自助服务平台,使成千上万的人进行大胆尝试,有所作为,否则这些目标不可能实现,或者不切实际”。

    这种自助思维得以实现的前提在于,贝索斯需要将整个亚马逊的云计算、零售能力、物流能力等服务拆分成各种基本模块,亚马逊内部以及第三方公司都可以想搭建乐高玩具一样,随时取用合适的素材并随意扩展。

    有趣的是,如此宏大而富有远见的构想只是源自10多年前贝索斯读到的一本书《Creation》,书中的“基本体”(Primitives)一词让他兴奋不已,遂强令对整个公司的系统架构进行拆分,并以松耦合的予以组合,这是最早SOA实践。

    由此来看,亚马逊其实就是一家拥有“超级API”接口能力的平台公司,它对外输出的是维持庞大线上零售帝国的各种能力,比如云计算、大数据、物流、商品管理、营销广告等,并由此搭建自己的生态系统。

    有人为此做过一个形象的比喻,在美国你甚至可以只跟亚马逊一家公司打交道:在亚马逊网站上购买从牛奶麦片到割草机沙发等所有的日用品;用Kindle阅读电子书、报纸、杂志;从亚马逊MP3音乐商店下载歌曲,或者通过亚马逊流媒体点播服务观看电影;投资Amazon的股票积累创业资金,也可以到Amazon在西雅图的总部上班;然后,在亚马逊Marketplace上做点小买卖,或是干脆购买EC2服务,创办自己的网络公司。

    问题是,这种“超级API”商业是如何良性运作起来的?

    (二)又见“飞轮效应”

    在推出AWS的七年多中,亚马逊总共降价38次,仅在去年初,它就把EC2的价格下调了30%,把S3价格下调了40%。这让一些奉行软硬件捆绑策略的云服务商如针芒在背,但亚马逊乐此不疲。

    熟悉贝索斯“飞轮效应”理论的人不难发现,在AWS中,亚马逊同样在奉行这一次策略。该理论的模型大致为通过更低的价格与更丰富的产品吸引更多的顾客,更多地顾客意味着更高的销量,以此获得对上游商家的吸引力与议价权,由此使得亚马逊从固定成本中比如物流中心、云服务等赚取更多的利润,从而进一步优化成本结构,继而再次降价、扩充产品丰富度。

    为了强化“飞轮效应”的循环效果,亚马逊AWS都是自己设计服务器,然后交由服务器厂家生产,至少可以砍下30%的价格空间,而存储、网络设备也是如法炮制。同时,亚马逊还自己建设发电站,其高管称只是一种保证数据中心运作的安全策略,但亚马逊确实招聘了一批技术牛人来重新设计数据中心的省电解决方案。

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